曾经在青岛本部海尔大学培训时，听了很多海尔强执行力文化故事，很令人感动，从首席执行官张瑞敏到普通员工，海尔的执行效率企业界也是很优秀的，好的服务理念加上强的执行力，造就了海尔品牌。在海尔服务是文化，执行是习惯。上下同欲，加上强执行力，这样的企业可敬，但作为海尔的竞争对手们是幸运的，也是不幸的。
很多老板都喜欢看《亮剑》，喜欢李云龙的角色，也喜欢强执行力的团队能在自己的企业里出现。很多写执行力的书也很畅销。事实上，强执行力仍然是大多数企业面临的一个话题，很多老板也只能是望洋兴叹，最后只得接受自己企业的执行现状，慢慢习惯了，更多的是在会上提提而已。
做企业，一要有清晰的发展方向，而要有强的执行保证。
方向的清晰不仅仅是高层领导清晰，中层领导清晰，要全员清晰，全员认可，于是有了每年的各个层级的经营计划宣贯，很多都是流于形式，没有真正达成内心的共识和认同，这一点很要命。为什么没有达成共识呢，原因很多，但总体来看，股东，管理层，基层员工利益可能不够均衡，有人看不出完成经营计划会带给自己什么好处，另外，大家都看到完成任务会对自己有好处，但认为这是画饼充饥，这样的任务是自己不能够完成的。剩下的很多事情，很多工作，很多人就主要是在表演了，演给别人看，互相都演，演的成分越重，也就离实际完成差距更大了。
这个演的过程就是弱的执行力体现，所以，执行力弱最直接体现在一线员工，但最根本的原因在上级管理层。一线工作中，不管是部门内部还是部门之间都要进行协调沟通，协助做事情。但我们经常看到一些推师傅和推师傅，把一些有冲劲的小伙伴，刚毕业的菜鸟们的工作热情一瓢冷水浇灭，因为职场老油条们都习惯了。
推师傅一推三六九，推的振振有词，最后实在没法推，就找个制度流程的漏洞，把事情往里一塞，很合情合理合法的就推掉了本来需要他做的事情。
来找他办事的人心里觉得有些牵强，但也觉得似乎有道理，设计流程制度，就是再着急的事也不敢吭气了，为什么？因为按制度流程办事是基本的职业素养，挑战公司的制度流程，即使把事情办成了，自己会落得啥下场也就不言自明，所以，流程制度是个筐，有了问题往里装，推三推四没问题，领导只能闷得慌。想一想，你曾碰到多少推师傅？
拖师傅总是表现的态度友好，对你非常同情理解，就是一松手表示很无奈，令你不忍和人家较真发火，否则显得自己太没修养，太不尊重同事了。
尽管你的事情已经火上房了，尽管你知道他一句话就能解决你的问题，只能郁闷而归，为了办自己的事，也只能另作他谋了。我们在一些会议上，经常听到：这个问题我们会下单独沟通，可到了会结束你找他解决问题的时候，他马上又说，我得出去办事，等我回来吧。等他回来了，他又说，正忙着给领导写个重要的文件，等会再找，你一点脾气都没有。只能仰天长叹：无奈。
企业里推师傅，拖师傅的人数和比例，与企业的执行力成反比，要执行力，首先要搞定推师傅和拖师傅。否则，执行力只能成为一个会上的务虚话题。
