一、4个短期激励理论给我们哪些启发
1、斯金纳强化理论：有效反馈就是有效的激励。
员工的行为有二种：做、不做，得到的反馈有二种：好、不好，组合后的行为反应有：
A：做+好=继续做，正强化。员工的行为，得到的反馈是好，他就会继续做。
B：做+不好=被迫做。员工的行为，得到不好的反馈，一做就扣钱，一做就扣分，他不得不做。
C：不做+好=不做了（坐享其成）。员工的行为，没干这个活，没有不好的反馈，也没扣钱，久而久之就不做了。
D：不做+不好=只好做（负强化，被威胁）。
E、做+无反应=可做可不做（消解，行为归零）。
F、不做+无反应=可做可不做（消解）
工作场景中，来自谁的反馈最有效？——直接上司、部门同事、服务的客户、公司老大
HR要助力上司和管理者掌握有效反馈正确姿势，赏识三要素：看见、认可、认同，给与正面反馈：纯粹正面反馈、描述特定行为、肯定行为价值、真心的感谢、及时的反馈。
管理中发现员工干得好马上夸，不好就事论事及时批评他，也许就是最好的激励，千万不要等一个月三个月以后绩效考评时体现，再面谈。
2、“霍桑工厂”实验表明：光荣感和良好的关系就是激励。
我们中层经理们，可以给员工什么，信任感、荣誉感、选你是没错的，营造良好的团队关系就是很好的激励。
3、麦克里兰需要理论：激励因人而异
权利需要、成就需要、友情需要，每一个都有一种需要占主导地位的，看他吃哪一套。
4、情境领导理论：激励因时而异
不同发展阶段，管理者配以不同的管理方式和激励方式。员工无能力有意愿新手阶段：不批评，多表扬，贴身关怀，不授权，有能力无意愿，多赏识、多鼓励，激发意愿；有能力有意愿的授权，少插手。
二、哪种激励方式对关键员工更有效？
1、关键员工定义：一类当年当季绩效特别优秀的员工；一类不管绩效是否优秀，他掌握了公司的核心技能或核心资源。这类人员一般比例为15-20%。
2、在普通员工享受什么薪酬、福利、激励、系统的基础上，对他们稍微更有针对性、更有创意，更个性化一点的调整而已，而不是放在普通员工的对立面上。比如菜单式福利他们有优先挑选权。
3、应用马斯洛需求理论五个层次，摸清关键员工最在意的需求，开展个性化激励，并不是层级越高激励作用就越大。
4、用愿景、使命、价值观去吸引关键员工，企业与个体动机与发展方向高度一致。
三、如何让非现金形式的短期激励产生作用？
1、非现金激励的五种短期激励方式
1.1、期望激励，罗森塔尔效应-“我知道你可以的”，正面期待持续一年，你会看到你想要的结果。
1.2、赏识激励-“告诉员工你真棒“，不一定都是竖大拇指，做到个性化反馈，看对方吃哪一套或哪个方面缺失的重点关注。
1.3、感情激励，建感情银行账户（EBA）多存少取，得人心者得天下
1.4、优化淘汰，负激励
1.5、量身定制，根据赫兹伯格双因素理论的“激励因素“，经济的非经济的各种形式，在你企业来个量身定制。
2、知道我们的员工需要什么样的激励，共建适合我们企业且能执行下去的非现金激励组合。
一头：请问问你们当事人员工，他们认可的激励是什么。
一尾：非现金型的激励，由HR和业务部门经理及公司老大一起总结适合本企业、能执行下去的激励方式。
老东家单位是制造型企业，订单饱满工作强度大，考勤劳动纪律管得严，同时企业地处偏远县城，员工向往工作闲暇外出旅游，上市前公司每年都会安排一次。后来，公司老大认为不能让员工这个期待形成习惯，变不定期考虑旅游了，出不出去旅游不一定。职代会上员工提了意见，但他总答复说视企业经济效益而安排。后来，员工代表又提出，不要公司出钱，就给我们放几天假，我们同事有时间一起出去就好，也没下文。再后来，有个车间员工们在连续加班好几个晚上后，换来倒班时间集体外出旅游，其他车间员工也纷纷效仿。——现在想来，这位老大不太懂员工的心思，错过了一次非常好的激励机会，给员工放几天假出去旅游是员工自己认可的激励，千金难买自喜欢。非现金方式激励，一定要先看看员工吃哪一套。
四、个人激励：因人而异、因时而异，如还激励不了员工怎么办，可用团体压力与团体激励来带一带他，还可运群体动力学全员激励。
霍桑工厂群体实验表明，为维护班组内部团结，组员可以放弃物质利益的引诱。
从众实验表明：群体是有压力的，人与人之间有暗示效果、有顺从；有无形压力；有约束你的行为，可谓压力激励。
比如一调皮捣蛋的员工你怎么也管不了，但团队其他成员表现好好的，爱岗敬业，早到晚归，那他也不好意思早退，他不想与众人不一样，因为与众人不一样很有压力。
社会心理学的先驱勒温研究人类的动机和团体动力学，认为团体1+1不是等于2，要么1+1>2，要么1+1<2，1+1>2叫团体凝聚力强，1+1<2叫社会性懈怠，责任分散，互相扯皮，所以管理者的任务要促使1+1>2，增强团队凝聚力，可在成员的共同性、成员对群体的依赖上、领导方式、信息沟通、利用好外部压力、目标与奖励方式设计等方面去改善团队凝聚力。
