围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第七部分。
七、育强将：打破业务增长的边界
从如何辅导员工、如何激活老员工、怎样培养接班人，以及制定用人制度等方面为大家分享如何提升人的能力。
01 员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导
辅导十六字方针—我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。
我干你看
管理者要先把工作为员工干一遍，员工在旁边细心观察。
管理者要把辅导内容的完整流程演绎一遍，让员工看到全部流程，不能漏掉关键步骤。
在过程中的关键点上要着重示范，加深被辅导人的印象。
整个流程要拿到最终结果，只有拿到结果，整个流程才完整，只有拿到结果，员工才会有信心。
上级管理者把自己认为可能出现的问题提出来，通过场景代入，模拟真实场景，带员工走一遍。
做完之后再让员工重复一下我们的方法，并提出自己的思考。
在对高管的辅导里，并不是实地去干，而需要模拟一个场景，在场景中提出干的步骤和方法。
我说你听
管理者要结合刚才干的事情，对其中的思路和关键点进行总结解释，消除员工的疑惑。
管理者要解决员工的疑惑。
你干我看
当管理者自己干一遍，并进行总结和解惑，员工明确了流程、关键点和注意事项后，就需要让他自己干一遍
让他自己动手干一遍，把管理者辅导的步骤、动作实践一下，检验一下自己是不是真的学会了。
员工在干的时候，管理者要在旁边观察和记录，他做得好的、不好的都要进行记录。
你说我听
等员工自己干完一遍之后，经历过实际应用，他会有新的感受和疑惑。
让员工把自己的感悟和管理者的辅导内容进行对比，想想这次实践中有什么新的理解和顿悟，取得了什么效果，还有哪些内容是不大明白的。
管理者除了解决员工不明白的地方外，还要把刚刚记录的内容反馈给员工，让他明白在这个过程中自己真实的样子，有哪些值得肯定的地方，有哪些做得不对的地方，背后的原因是什么，应该如何提升。
更重要的是要让他们明白工作背后的原理是什么，只有明白原理，才能举一反三，应对业务过程中的各种变化。
“Double Call”陪访制度
第一步，先陪访。主管要亲身示范，和客户沟通一遍，员工在旁边看着。
第二步，拜访结束之后，主管结合陪访过程，把跟客户沟通的方法和注意事项告诉员工。有了实际陪访之后，再进行总结，员工就容易恍然大悟，明白其中的道理。
第三步，再陪访。主管充当观察者，观察员工在跟客户沟通时的动作，哪些动作被遗忘了，哪些动作需要改善，哪些动作值得表扬，主管要把这些一一记录下来。
等客户拜访结束之后，从客户那里一出来，就立马需要进行第四步——再总结。
这次是让员工先进行自我总结，把刚刚跑客户的真实体感告诉管理者，比如员工可能不知道如何挖掘客户的需求，如何切入产品介绍，对产品的理解还不够，不能很好地向客户进行宣导。
这时，主管要结合员工的自我总结和在第三步记录的重点内容，对员工的总结进行反馈，帮他指出提升的关键点在哪里，应该怎么解决。
十六字方针在落实时常用的5个心法
心法一：辅导不能只停留在表面，要深入细节
管理者的演示除了示范流程之外，更重要的是补充流程中的细节。
要想让新员工快速成长，除了通常的流程、话术之外，还要深入关键细节，只有这样，才能快速帮助员工成长。
面部表情、语言语调、手势动作、感情
心法二：在深入细节的过程中要触碰原理
在辅导的过程中，除了细节和操作之外，我们要在“我说你听”和“你说我听”环节，直接讲解和引导员工发现技能背后的原理，让他们能够做到举一反三。
心法三：辅导要沉得住气，不能发飙
如果我们急于批评或打断他们，会挫伤他们的信心，造成负面影响，所以在辅导员工的时候一定不能着急。
员工学习得慢，是因为我们跟员工之间有一定的认知差，他们无法理解我们的话，所以要先解决认知差再进行下一步的辅导。
管理者要让员工不断练习，提高熟练度，最终达到熟能生巧。
心法四：辅导要因人而异、因材施教
在辅导的时候，要了解员工的思维方式和认知水平，要用他们的语言说出解决方案，避免说他们不知道的词语，就比较容易理解
管理者在做辅导时，也要关注彼此之间的信任程度，不是对所有员工都能说重话，或直接批评。
心法五：避免信息衰减，管理者要送一程（时刻盯着）
做辅导的时候，管理者要在旁边盯着，盯辅导过程的每一个细节，才能避免信息衰减。
辅导成功与否百分之八十取决于辅导者本身而不是被辅导者。
员工是组织最大的财富，只有辅导员工，让员工成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。
小结
辅导十六字方针
我干你看
我说你听
你干我看
你说我听
十六字方针的一线应用：陪访制度
先陪访，主管亲身示范
做总结，主管就客户沟通方法和注意事项进行总结
再陪访，主管观察并记录员工的表现
再总结，让员工自我总结，主管根据记录给予反馈
十六字方针落实的5个心法
辅导不能只停留在表面，要深入细节
在深入细节的过程中触碰原理
辅导要沉住气，不能发飙
辅导要因人而异，因材施教
避免信息衰减，管理者要送一程（时刻盯着）
02 老员工失去激情，如何带他突破天花板
“成长天花板”
人在成长过程中，到了一定阶段，因为心力、体力等原因，成长速度会变得缓慢，甚至停滞，仿佛头上有一块无形的天花板挡住了上升空间，难以突破。
老员工失去激情的现象
1、心力到了天花板，心里产生了倦怠感。
一是因为长期的高压作战和PK比拼。
高强度的作战虽然有利于业绩的不断提高，但同时也很容易消耗掉人的心力和体力，员工的心态就会很容易疲惫。
二是因为太过熟悉产生的得过且过的心理。
对公司的业务流程、规章制度和管理者的习性已非常熟悉，认为只要把自己的事做完就可以，没必要抢任务，自找麻烦，有点混日子的感觉。会对公司的新目标、新业务产生抵触心理
2、眼界到了天花板。
一是出现在原本的销售精英身上。
当一个员工持续拿到不错的成绩，长期没有遇到能冲击他的挑战者，内心就可能会失去方向感，觉得现在的业务不能给他成就感，就会把注意力转移到其他地方去。
二是一些对自我要求不高、心态上小富即安的销售
通过一段时间的努力，现有的收入能够让他们过上理想中的小康生活，就会停止拼搏。
3、技能到了天花板。
如果不及时掌握新技能，旧的工作思路和技能就不能适应新的市场需求，产出就会变得很缓慢。
在管理的时候没有形成自己的管理流程，用体力管理，一对一地盯下属，消耗了大量体力。
4、公司绩效制度的副作用。
绩效激励作为员工价值产出的指挥棒，是决定员工工作状态的主要因素之一。
心态调整和组织业务调整
点一把火，让员工自己跳出舒适圈，而非我们把他硬拽出舒适圈。
三点心态调整
1、对于那种因为连续高压作战而产生倦怠感的员工，要帮其修复一下心态，消除大战后的疲惫感。
2、针对的是眼界到了天花板的员工，带他去看更高处的风景。
3、召唤曾经的激情。
最重要的是我们要记得当初自己是为什么而拼搏的，是因为家人的生活、客户的需求，还是自己的成长？
三点组织业务调整
1、给新的挑战。
“女为悦己者容，士为知己者死”
针对管理者就是轮岗
在原岗位上赋予新的挑战。
2、给新的知识。
教给他们新的技能，让他们适应新的变化。
培训一定要以新技能为主，以能够改变当前的工作思维、提升工作效率为主。
3、调整绩效考核。
鼓励员工勇于开拓，比如降低续签的提成比例或者在考核内容中增加创新的比重
小结
老员工失去激情的四种现象
1、心力到了天花板
●长期高压作战导致的疲惫感
●对业务太过熟悉导致的得过且过
2、眼界到了天花板
●无法取得进一步突破的销售精英容易失去方向感
●自我要求不高的销售容易产生小富即安心态
3、技能到了天花板
4、绩效制度的副作用
具体操作
心态上调整
●修复心态
●带员工去看更高处的风景
●唤起曾经的激情
组织业务上调整
●给新的挑战
●给新的知识
●调整绩效考核
03 怕明星员工离职？体系化培养业务接班人
培养接班人是管理者的重要工作职责之一。
大到整个公司，小到某个关键岗位，都需要培养接班人。
关于接班人通常有三个场景：
当我们要开辟一个新业务时，发现没有合适的人；
当我们要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人；
有能力接班的人，却没有接班意愿。
阿里的合伙人计划、京东管培生计划、IBM的长板凳计划，是比较有名的接班人培养体系。
定选训战
定
就是定标准。
对接班人的标准是什么，要先理清。
接班人的标准可以参考之前讲到的岗位胜任力模型，也可以分为能力、价值观和潜力三大部分。
思考每一部分对应的具体行为准则是什么，需要达到多少分才可以成为接班人。
选
根据候选人模型筛选相应的候选人
阿里，“八字”标准，即聪明、皮实、乐观、自省
赛马机制
公司搭建一个公平竞争的环境，让员工各显才能，从中脱颖而出的就是值得培养的人。
PK机制
训
选出苗子后，接下来就要进入“养”的阶段，进行大量的培训，让接班人快速成长。
阿里的培训方式
1、每月的Review
2、各层级的培训计划
3、师徒制度
4、助理制度
5、引进来和推出去
于价值观的培训，让员工对公司价值观有更深层次的理解和认知。
战
对接班人的实战训练有以下三种形式。
1、日常工作中我们可以通过一些小任务进行培养
2、点将制度。
有新的业务需要开拓的时候，要从接班人队伍中选人，通过新任务磨炼他们
3、轮岗制度。
降低人的疲劳感，让组织活化并更具吸引力，不用跳槽就能到不同环境中尝试不同的机会，也为人的自我实现打开新空间，让人得以超越专业、背景，不断跨界成长、创新、突破。
从制度和业务流程本身出发，用制度和流程驱动接班人的产生和培养。
在制度上，阿里规定每级管理者都要培养自己的接班人，培养结果则要与业务同等权重地纳入考核，只有能培育出接班人的人，才能晋升。
在业务流程上，要通过对业务流程的优化降低对人的依赖。把个人的成功经验进行梳理，并沉淀进标准流程。
小结
如何体系化培养业务接班人
定—定标准，理清接班人的标准
●P、M序列
●阿里“八字”标准
选—筛选候选人
●人才盘点和年度或季度绩效考评
●赛马机制
训—培训
●每月的Review
●各层级的培训计划
●师徒制度
●助理制度
●引进来和推出去
战—实战
●以小任务培养，如轮值周会主持人
●点将制度，让接班人开拓新业务
●轮岗制度
04 管理要有高压线，让员工知道不能做什么
公司的规章制度通常有两种——一般制度和高压线。
对公司运营产生巨大负面影响，被公司明令禁止的、一经发现会立马开除的行为则被称作高压线
作为管理者，虽有菩萨心肠，但也要有雷霆手段
制定高压线
1、发现并界定问题。
在管理过程中发现一些对组织造成负面影响的问题。
2、判断是否具有普遍性。
这个问题是不是普遍事件，会不会有其他人也会触犯，如果其他人很可能会犯，我们就要重点对待，必须制定对应的制度。
3、草拟规定。
写明如果出现这种问题应怎么处理，是直接开除，还是有缓和的余地。
4、集体讨论。
召集相关人员讨论这个规定的合理性。从不同维度看这个规定是否合理。
5、初步尝试。
当集体讨论输出成文的制度后，要确定制度投放的范围，是全员都如此，还是只针对某些部门。
6、监督改正。
当制度实施后，我们还要监督这个制度的实施，看看实施效果怎么样，有没有需要修改迭代的地方。
在中供，当时我们有6条高压线：不能欺骗客户，不能夸大产品效果，不能给客户回扣，不能垫款，不能考试作弊，不能虚假拜访。
避免触碰高压线
1、破窗理论。
要求管理者不能对任何小错放任不管，看到破窗立马补上，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的错误就不会触犯。
2、蟑螂理论。
意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多。
3、远离灰色地带。
要让大家知道最好远离高压线，不要在刀尖上跳舞。
别老到灰色地带占点小便宜，因为你一不小心就会出事。
向员工灌输正向的理念
1、每周将那些不好的案例，将那些做得不够好的，但还没有触碰高压线的案例告诉员工。
预防，叫作敲山震虎。
2、树立标杆。
在遇到利益冲突的状况下，依然能够坚守企业价值观的案例要经常讲，周周讲，月月讲。
训练出员工的肌肉反应，在面对巨大诱惑时的第一反应是拒绝，而不是想走歪路。
小结
制定高压线的流程
●发现并界定问题
●判断是否普遍
●草拟规定
●集体讨论
●初步尝试
●监督改正
中供6条高压线
●不能欺骗客户
●不能夸大产品效果
●不能给客户回扣
●不能垫款
●不能考核作弊
●不能虚假拜访
如何避免员工触碰高压线
●破窗理论
●蟑螂理论
●远离灰色地带
如何向员工灌输正向的理念
●敲山震虎
●树立标杆
05 学会解聘：如何应对不适合团队的人
管理三大忌中的最后一忌：不忍心淘汰人。
贴标签
管理者往往会根据自己的臆断，自以为是地给员工贴上一个或者几个标签，把这些标签通过自己的人脉传播给其他员工。
管理是要发现每个人的优点，进行放大，而不是贴标签。错误的标签会让我们做出很多错误判断。
正确的步骤是判断这些错误会产生什么影响，然后再做处理。
一般我们会从两个维度判断——业绩和价值观，即当员工出现的问题不符合我们价值观，或者影响业绩时，才需要我们处理。
人才坐标图
横坐标是价值观，纵坐标是业绩。
坐标图把员工分成五类。
第一类价值观好业绩也好，我们称之为明星，需要重点培养
明星的业绩好，价值观也好，是团队的标杆，也是团队潜在的接班人。我们要做的是让更多的人成为明星。
第二类价值观好业绩不好，我们称之为白兔
处理白兔的两个心法
1、分手不是唯一的结果。管理是灰度艺术，分手不是唯一的结果
在留与舍之间有很多的尺度是可以拿捏的。
2、痛才能改。
处罚有一个原则就是一定要让人痛，痛了才会改。
团队中出现白兔的时候，可以按照以下步骤进行处理
1、思考一下这位员工的价值观是否真的好。
价值观设置是不是有问题，因为价值观的一个重要作用就是通过保障过程获取最终结果。
2、处理不等于开除，我们可以给他做绩效改进，帮他提升技能和心态。如果再不改，就要根据他的性格进行“痛的处罚”。
3、如果还不改，就一定要“痛下杀手”。
第三类业绩好价值观不好，我们称之为“野狗”
“土狗”跟“野狗”是必须开除的。
“野狗”做业务的时候会违反价值观，破坏公司的软实力。
对于“野狗”，他的业绩越好、在公司和客户端的影响越大，越容易对公司造成伤害，所以一定要尽快将其开除。
第四类价值观和业绩都还可以，但不算很突出，我们称之为金牛
金牛正常来说是团队里的大多数人，所以也是最需要我们花时间的群体。
我们要通过不断观察找到他们与明星的差距在哪儿，是在价值观的认知遵守上，还是在业绩的产出上。
如果是价值观问题，我们就需要通过一次次Review、价值观案例会和日常沟通让员工更清晰认识价值观，明白价值观的意义以及现在哪些做得还不够好。
如果是业绩方面的差距，那就加强技能方面的培训，比如每周的培训、明星员工的分享都是不错的方法。
第五类两个都不好，我们称之为“土狗”
“土狗”跟“野狗”是必须开除的。
正确处理开除员工
步骤叫“法理情”与“情理法”
在处罚谈话的时候就要“情理法”
先讲双方之间的感情，员工和公司的感情，肯定员工对公司的贡献与付出。最后再针对制度做相应的处罚，这样员工会容易接受。
谈完话并不是结束，我们还要迅速“消毒”，因为人在离职的时候是有情绪的，情绪是会传染的。
其一，前期就做过相应的改进，大家对今天这个结果不会觉得很意外，只能将其“绳之以法”。
其二，和他进行“情理法”的谈话。
其三，和他友好话别，大家一起送别。
小结
人才评价维度
●业绩
●价值观
人才坐标图
●明星—业绩好，价值观也好
●白兔—业绩不好，价值观好
●野狗—业绩好，价值观不好
●土狗—业绩和价值观都不好
●金牛——业绩和价值观都还行，但不突出
如何应对五类人才
明星→作为潜在接班人
金牛→观察与明星的差距，有针对性培养
野狗、土狗→必须开除
白兔
●两个心法：分手不是唯一的结果；痛才能改
●具体步骤：思考其价值观是否真的好；进行绩效改进，帮助提升
技能和心态，进行“痛的处罚”；依旧不改，则要立即开除
具体处理方法
●做决定→法理情
●实际操作→情理法
●迅速“消毒”
以上，是这本书的第七部分笔记。
