几乎每个开公司的人都有过这个疑问：到底该怎样才能管理好一家企业？其实管理企业就像种花，最重要的是了解花儿的内在生长规律。管理一家企业同样如此。

今天要介绍的《商业的本质》这本书，由杰克·韦尔奇和他的妻子苏茜·韦尔奇共同编著。书中，他们不谈空洞的理论和概念，而是结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，帮助企业家明白决定企业管理成败的到底是什么。

好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从三部分为大家讲解，第一部分：如何发挥企业的协同力？第二部分：企业实现增长的要素有哪些？第三部分：怎么看财报及核心数据？

第一部分：如何发挥企业的协同力？

作者在书中提出一个很重要的概念——协同力。在作者看来，企业需要协同的有三件事情：使命、行动和结果。

我们一点点来分析。首先，使命到底是什么？简单来说，它是一个确定性的目标，代表了一家公司要去往的终点。

有一家专做水处理业务的公司，叫纳尔科。在2008年以前，这家公司的使命是：我们从事水处理业务。这个业务很好，但是这个使命不仅不让人兴奋，反而还显得不正经。

直到新CEO方华德上任后，花了90天的时间去研究这家公司的业务，他看中了一个6年前就开发好的项目，该项目能为客户节水，使客户免遭美国环保局的罚款。因此，他决定将公司的使命重新定义为：我们为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的利益，促进世界环境的持续发展。不仅如此，他还给自己定了一个要卖出2万套节水设备的两年目标，他还在公司内部开发了一个终端，就是每天显示自己的业务为全球节约了多少水。

这种种举动都令纳尔科的员工十分激动并自豪，他们每个人出去都会骄傲的说，“你知道我的工作是什么吗？我通过节水拯救世界！”这气场，是不是有点美国超级大片的味道？所以你看，一个好的使命，无疑能带给员工巨大的行动力。

当然，企业光有使命肯定是不够的，员工必须要知道应该做什么才能完成这个使命才行。这个付出就是实际的行动。作为领导者，你必须让使命和行动都落实下去。而要完成这两点，不得不提第三点——结果。

结果不是简单的KPI，KPI是一个明确性的关键绩效指标，可它的本质就是一个数据。但在企业管理中，结果不是简单的一个数据，因为数据只是表达结果的手段而已。而结果存在的意义是：管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。

我们接着回到刚才的例子。

方华德在确定完新的使命后，为了贯彻执行下去，他是怎么做的呢？他不仅建立了完善的绩效考核，还建立了奖惩制度。最后，在方华德上任的两年之内，纳尔科不仅卖出了2万套设备，营业收入和盈利也都实现了两位数的增长率。

这个例子告诉我们协同力的威力有多大。激发员工的积极性，让他们明确自己的使命，通过一系列制度告诉他们，只要不断正确的向前进就能得到想要的结果，这三者缺一不可。

第二部分：企业实现增长的要素有哪些？

一个企业怎么样才能生存？答案很简单，营业额必须要增长啊。

那企业到底该如何才能实现增长呢？作者指出有两个重要的因素，第一个是管理者必须学会集中资源。不管一家公司规模有多大，它的资源都是有限的，不可能是无底洞。比如说你现在手上有800万的预算，你要为公司最新研发的产品制定广告投放策略，摆在你眼前的有两个方案，第一个是找4个重点城市，每个城市投入200万，完美覆盖所有核心区域，另一个方案则是把800万全部投入到一个最重要的城市，成功砸出它的知名度。

根据调查显示，绝大部分新手都会选择第一个方案，因为看上去它更有用，然而，第二个方案才更有效。因为这个时代最稀缺的是用户的注意力。所以，要么不做广告，要么就做到集中、高频的覆盖，只有这样才会被用户记住。

第二个重要因素是管理者要鼓励员工渐进式的创新。什么是渐进式的创新？就是那些每个人都可以做到，并可以持续去做的事。其实在企业中，这样的创新到处可见。比如一个策划方案，普通人大概要花5天时间才能完成，但一个新来的文案策划专员却找到了新的突破方法，只花了3天就把方案出色的完成了。而对于这样的员工就必须要嘉奖。

总之，你要让员工明白原来这样的创新也是可以得到嘉奖的。如此一来，就会形成一个良好的创新氛围。

聚焦资源，并且鼓励渐进式的创新，让资源和人力都能得到最大化利用，这就是能让企业快速发展的增长要素。

下面我们再来看看第三部分：如何看懂财报及核心数据？

毫无疑问，“财报”这两个字对大部分人来说，都像是天书。可在作者看来，我们如果不是准备去当企业的首席财务官，只要了解下面的两个概念和一个原则就足够了。两个概念分别是现金流和资产负债表，一个原则是不要只看具体数据，而要学会看差异。

现金流很好理解，简单来说，就是一家公司进账、出账的具体数目，以及还存着多少钱。资产负债表也不难理解，它总结了一个公司的资产、债务和它股东手里的股权情况。比如你开了一家茶叶公司，你的资产就包含你的现金、应收的账款、原材料、公司大楼和各种固定资产等，无形资产也要算在里面。那么负债又是什么呢？比如说你要做大生意，找银行借了一笔钱，你要还钱和利息，这就是负债。至于股权就是如果你有3个投资者，他们在你的公司里投了多少钱，就相应的占多少股。

明白这两个概念之后，还有一个最重要的原则：看差异。

差异的本质是数据的变化，也就是它们在财报上发生实质性的变化，比如现金流或者负债数据上的变化。举个例子，一个公司要办一个线下的VIP贵宾活动，预算是30万，但最后只花了10万，这20万就是我们要关心的差异，我们要找到差异产生的背后原因。

当然，除了看财报，你必须要搞懂自己的企业需要关注的核心数据是什么。比如茶叶公司的核心数据就是销售额，而对于新媒体公司来说，最重要的核心数据就是每日的活跃用户数量而不是现金流了。了解以上所说的，你就能明白这家企业的经营状况到底怎么样了。

说到这儿呢，这本书的内容基本已经讲完了，下面我们一起来总结一下。

首先，我们讲了企业的协同力非常重要，而所谓的协同力具体来看就是三件事情：使命、行动和结果，三者缺一不可；其次，我们讲了企业实现增长的要素主要有两点：管理者必须学会集中资源和鼓励员工渐进式的创新；最后，我们讲了怎么看财报及核心数据，只需要搞懂现金流和资产负债表，还有理解公司业务运转的核心数据，并且关心它的变化，探索它背后的原因就可以了。