你是否想知道这家小超市是如何从1家店迅速扩张到25家，而且家家客流爆满？
你是否知道如何将单店平均销售额提高到一天1万元，5万元，甚至是7万元？
你是否想知道如何在有限的空间内——13000平方经营面积的限制内，激发出超10倍的巨大价值？
财神商学院————孙大狮
亲爱的总裁：
你好，我是孙大狮
今晚我将向你披露一家小型超市是如何在短短2年的时间内
年营业额从1000万迅速翻到1.8亿
不仅如此
你是否想知道这家小超市是如何从1家店迅速扩张到25家，而且家家客流爆满？
你是否知道如何将单店平均销售额提高到一天1万元，5万元，甚至是7万元？
你是否想知道如何在有限的空间内——13000平方经营面积的限制内，激发出超10倍的巨大价值？
更为难得的是：
这家“天天连锁超市”，并无真正意义上的生鲜经营、物流中心和总部办公室
就是在这种状况下，该超市老板硬是用2年的时间，
活生生地上演了一出“鲤鱼跃龙门”。
而引导天天超市步入正轨的正是老板那套特有的理念以及独特的运营制度！
什么理念呢？
其实很简单，我也多次给你分享过：
第一是老板要有大格局，大境界
第二是时刻有成就他人之心，先成就员工的梦想才能顺便成就自己的梦想
简单来说，必须有利他之心!
和大多数老板不一样的是，这两大理念不仅扎到了这个老板的内心
更外化为他的实际行动和一系列制度操作中
他认为，有钱就应该大家一起赚
为此他做了一个大胆的决定：
每个月除了正常的工资照发，另外还分钱给员工，店长也可以入股新店
下面我举个例子，你先来直观感受下
这位老板所设立的薪酬制度和你公司的薪酬制度有什么不同，
这种不同又会各自带来什么样的结果？
天天超市某年2月份薪酬制度
天天超市某年3月份薪酬制度
从表格中不难看出，
具体制度是在工资，津贴照发的基础上，
把超额部分的利润分给员工，
并每月以各种奖项，来嘉奖业绩优秀的员工
比如通常一个店月营业额30万元左右，
老板就和员工签订一份协议，规定下个月超出30万元营业额部分的毛利润，
公司分一半，门店一半
其中门店的50%，店长分20%，其他店员分剩下的30%，当月就分。
你可能会有这样的疑惑：
为什么选择月营业额30万元作为分界？
月营业额达不到30万元的门店又该怎么办？
我以PK奖为例，给你拆解下这样设置薪酬制度的用意
PK奖的筛选是以各店的上月增长比排名为依据的，这就意味着：
各门店的销售数据在内部员工之间都是公开的
而且各店的日均销售额都在1万元以上
拿30万元作为临界点，竞争更公平化，上升的空间也大
而没有超额完成的，或者连月营业额30万元都没实现的门店
不仅拿不到超产奖，还要面临着因连续2个月PK上黄榜而被辞职的风险。
任何新的事物推出的初期，大多数人都是本能地处于观望态度
员工最开始也是随大流，不支持也不反对
结果，月营业额30万的门店竟然在第二个月卖出了40万的好成绩
老板感慨之余当即拍板分钱，直接发现金！
这样，员工们都不淡定了！
每天都在绞尽膝汁地想多卖快卖
平时掉在夹缝里无人问津的袋装方便面
理货员们恨不得把它们都揪出来卖掉
脑子里想的和议论的都是赶快把销售额卖到30万元
老板也没想到，为了超额完成任务，员工们会营业到很晚，
索性又加大了力度，
把过去只有老板掌握的货品信息、销售数据、进货成本、水电成本等
全部对员工公开、透明，让员工意识到他们自己就是老板
从这里你也可以看出企业管理很重要的一点
制度的设定一定要透明化，透明化能让企业发生天翻地覆的变化
一时间，员工内部一片沸腾声，积极性饱满不说
就连老板没想到、没要求的工作，员工们都主动去做、去完成
停下来一分钟的时间，思考这样一个问题
上面的整个员工薪酬标准的设立，
除了全员分红制度，你还能发现哪些隐藏着在其中的制度？
这也是留给你今晚的第一个作业，先知其然，而后再知其所以然！
继续来看该超市老板接下来的一系列动作：
眼看升级薪酬制度后，员工们的干劲越来越足，运营也一天天好了起来
老板决定将计划疯狂到底，让店长们入股新店。
一来是可以圆店长的老板梦、将店长们积累的能量为新店所用
二来可以以充分利用闲置在店长手里的资金
这样就轻而易举地解决了困扰无数中小企业的‘融资难’问题
那具体入股条件是怎样的呢？
首先，只有任职一年以上的店长和经理才有资格入股任意一家新店
但店长自己经营的那家除外
第二，店长和经理所持股份不得超过10%
第三，每半年分红一次，离职者分红减半
第四，退股保证不亏，有利息。
已经有分红的，成本金额减去分红金额再上成本金额利息（按1分利／年算）
分红金额超过成本金额的情况协商解决
第五，单店结束股权清算
入了股，店长分明就成了老板，店长不但主动向顾客推荐利润更高的商品
最好、最显眼的位置用于陈列卖得最快的商品
就连店里每天配什么货更适合销售？
每个月的成本、利润、水电、人工、损耗多少？
每天赚了多少钱？
店长们都算得清清楚楚
下放权力的同时，老板也会把控大局
当店长、经理月收入达到10000元时，为了保持员工的积极性
就将原来30万月营业额基数提升10%至15%
收人达到15000元时，基数再相应提高一部分
老板在3月份的工资制度执行表中，添加了一项“培养奖”
明码规定老店长若培养出一位合格的新店长，就奖励10000元，
但如果新店长在一年任期内因业绩不佳被开除，
那这10000元奖励是要退还回来的，因此他就会随时来帮助你。
新店其他员工选拔出来了，原店长和主要员工也会得到三五千的奖励。
这就形成了一种相互促成的良性循环制度
一方面店长都努力推动开新店，到处看什么地方适合开店
另一方面店长和骨干们不断培养自己店的员工
一是自己的店可越做越好，二是开新店时还能把员工推出去
自己有奖励不说，还可以再入股新店
而对于老板来说，再开店时，人才、资金都有了保证
这也是人才制度的一个角度体现
超市现在这样的状态，正符合设定制度的要求：自主化！
员工都独立自主了，做自己的老板了
“我的地盘我做主”，自己决定怎么于
自己主动操心，都动脑筋想怎样才能把这个店经营得更好
员工们想出了千奇百怪的增加销售的方法。
比如，过去夏天小超市根本不敢卖巧克力，天一热就化了，供应商都不送。
后来老板发现，员工想办法进巧克力了。
巧克力进来天热放哪儿昵？
把他们自己宿舍的冰箱放得满满的，宁愿把自己吃的菜放在冰箱外。
然后每天一盒一盒地拿到店里卖，放哪儿卖呢？
放在卖饮料的冰柜里，将冰柜最上面一层腾出一格来放。
外面立个牌子，“本店有冰巧克力”。
小孩子和美女来了就推销，
“有冰巧克力，要不要试一下？”
什么冰巧克力哦？没听说过
好奇，一试，好吃得不得了
结果可想而知，卖疯了！
过去袋装方便面掉到货架和墙壁之间的缝隙的多了去了，谁管它呀
现在他们天天理货盘存，差一袋都要把它找出来……
老板天天带着员工一块喊：誓死达成目标，坚决完成目标等等
嗓门挺大，但眼中无光，心中无渴望
单纯的外部激励根本无法承受的住时间维度拉长的考验
只有员工真正发自内心的想干，想要，想得到
不需要任何人激发，就会生发出万千法门和策略
那为什么天天超市的老板能够彻底激发员工的“要性”呢？
是他的制度？他的格局？他的谋略？还是员工的整体水平呢？
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