做领导的你需要完成自身角色转变，不能沉溺于具体的工作，这样做其实背后有其深刻的管理逻辑和现实考量。
一、管理者与普通员工的区别就在于角色定位的根本性转变。
当你从一个从业务能手被提拔为管理者时，组织对你的本质要求就是让你从“做事”转向“成事”。世界管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队：成为创造价值的领导者》一书中明确指出，随着职位晋升，管理者需要系统化、有目的地放手，要将自己的工作时间用在那些最重要、最核心的事项上。时间分配是诊断管理者转型是否成功的重要依据——我们可以通过观察管理者在忙什么，判断其日常管理行为的有效性。
二、管理中授权的深层价值。
管理工作中的有效授权不是简单的权力下放，而是组织发展的一个必然要求。只有层层授权才能创造出大的组织结构和管理好一个庞大的组织。在管理上，最糟糕的事莫过于所有的管理工作都是“微观管理”，即上级规定好下级做事的每一个工作细节。
授权的核心是下放部分本应该属于下属决策的权力，即便每个职位都赋予员工不同的职位权力，但现实中往往有很多管理者面临的管理问题就是自身存在“授权障碍”，也许授权在一些人看来就是重新分配权力和蚕食他们的利益，于是组织中的权力掌控者总是舍不得放权，以为授权就是逼迫他们放弃手中的一切权力。
三、理清管理者的核心职责对于每个管理者开展工作至关重要。
按照哈佛商学院的领导学教授约翰·科特总结，领导者的任务为：首先是确立方向、计划和预算；其次是结盟、组织和配备人员；再次是激励他人与控制和解决问题；最后是创建领导文化，为企业文化沉淀做准备。其实在现实的管理层面，很多组织中都拥有一群不合格的管理者。
优秀的领导者的衡量标准并不是指他们自身有多优秀，而是指他们领导的团队有多优秀。这也就意味着管理者必须把更多的时间放在领导和管理团队上，而不是仅仅关注自己的专业技能提升，当然自己的专业技能提升也非常重要。
四、管理者沉溺具体工作的危害。
1、造成组织效率低下。如果管理者过分沉溺于具体工作，势必会统得太死，管的太多，甚至每一个细节都忍不住去插手，这样久而久之员工常常会错误理解领导的指示，变成一堆没主意的小白兔，不得不接二连三地出入领导办公室为每一个决策向领导请示，造成不必要的工作时间浪费。
2、不利于团队成长。当一个管理者仅仅问“我们还要做什么样的工作”，而不是去问“我们应该停止做什么工作”，那么通过层层加码具体工作背后，是组织中的每个管理者都只会低头赶路从不抬头看天，那么整个公司就会缺乏战略方向陷入一潭死水，每天瞎忙而无多少工作价值。到最后什么也没做好，什么也没做成。
3、角色认知混乱。当一个业务骨干被提拔之后，他往往要面临自己从一个基层执行者向中高层领导者的角色转变。如果在往后的工作中他还是继续沉溺于一堆具体的业务工作，那么他就永远成为不了一个真正的管理者。
五、一点思考。
在职场中，你是否也遇到过这样的困惑：自己在做管理工作时，明明已经授权了，但总是不放心，忍不住要插手具体的工作事务？华为的管理实践表明，要让一线员工拥有决策权，然后基层管理者的时间分配应当以管理和领导团队成员实现团队目标为导向，这样才更利于完成整个组织的战略目标。美国布兰查德咨询公司的研究也显示，现代组织中越来越多的成员希望获得工作自主权，希望上级的授权范围能够更多一点。
由此可见，真正的管理智慧在于懂得“放手又放心”——采用有效的管理方法，既要给予团队充分的工作自主权，又要确保团队目标的顺利达成。这就需要管理者既具备胸怀与格局，还需要一定的领导艺术。但无论如何，新手管理者都需要首先让自己从一个独立的价值贡献者转变为一个团队管理者，这是一个角色的转变和认知的跃迁过程。
