并不想做宏大叙事分析，或者由果推因，在箭上画靶的想法。这些想法早已形成，也带来了成果。同时c端的感受好坏和公司成败并不完全对等。anyway，其实这里面有两个阿里自己的客观条件：1. 阿里因为“天雷”而带来的市值大腰斩以及价值预期的缩水，折射出的创始人，企业文化，战略和执行上的对比。2. Pdd和淘天在电商板块的此消彼长。

拆几个板块

早期电商两分格局下，阿里淘天为什么没有迅速扑灭拼多多？

Pdd站稳，和淘明牌对抗时，阿里为什么也没有产生胜势？

创始人的特点和他们各自的时代际遇

全球化战略的关键执行

这个时代的梦中情司是什么样的

前PE/VC，现B轮和C轮公司co-founder。两家公司从接触上，都算有利益相关。觉得这个问题还是值得写一写。内容理解有门槛，写给自己总结为主。

两位创始人都很优秀，也不必定一时长短。客观上阿里有开花多但生根浅的特点，目前pdd依旧聚焦在电商。从二级市场角度，阿里从蚂蚁和湖畔风波开始到最近六大业务分散突围，已经在数字上做了腰斩。所以可以理解拼多多用电商板块的价值预期超过了当前阿里所有业务的价值预期。这样反而对不齐，单从拼淘电商对抗这个视角，分析成败然后再看 “三岁定八十”的本质性原因。

早期资本市场上基本有两个定论，京东和淘天代表两种各自互补的人群，产品特点，基本定住了国内电商大局，新入局者在基本盘上基本无机会。

所以本质是all about FOUNDERs，not all ahout money.

电商两分格局下，阿里淘天为什么没有迅速扑灭拼多多？

电商从0到1的点无他，就是供应链与获客流量这个环节谁做的更出色，交付和履约的卷有效，但不致命。

除了抓住高频刚需有竞争力的生鲜供应链并work了外，拼多多吃掉了大量“苦淘久矣”的淘系卖家和供应链，和下沉市场无关，而是和淘宝的外强中干相关。不客气的说，早期其他垂直品类的拼多多供应链和卖家就是对淘天系斩腰去尾而初步形成的。为什么能快速吃掉，因为阿里的淘电商组织体系本就是千疮百孔且掌控力极低的，商业模式和流量分发可以归纳为收税+头部竞价排名，gmv基本和盈利模式无关，大而无当，生态内卖家生存状况的马太效应很重，而对阿里对头部卖家也持续又拉又打，淘品牌的生生死死懂得都懂。其实这里也是老趋势竞价排名和新趋势推荐算法之争。结果就是，拼多多在供给端在阿里大本营随便抢随便捞。

如今阿里分拆的六大部门里，基本盘淘天系居然在求职处最受抵触，no.1已经是新引擎阿里云，所以，到底是谁在撤退呢？我不成熟的建议，阿里需要给1688和闲鱼更多的2C战术地位。

而第二点是猜测，阿里对灭火pdd的反应不到位，pdd发展过快，迅速失去了掐灭的时机。可能是孙彤宇直接或间接的参与，让pdd在对淘的战略战术以及内部理解上如此深刻，导致双方明暗状况如此突出，而pdd如此快速形成了基本盘，快速越过了电商平台的gmv生死线。我定义这个生死线在500亿左右，pdd实际用了约2年时间。

第三点，腾讯把易迅给京东后，没有再做电商的想法，但不代表他的生态土壤不肥沃。他不介意基于自己的流量土壤，长出一个庞然大物，所以pdd的社交电商在wx拥有了碾压级别的低廉获客成本，但不代表tx对他专门帮扶，或没有竞争，fact就是腾讯开了场子，拼多多在一堆段位不高的竞争者中脱颖而出，然后吃下蛋糕。

Pdd和淘在明牌对抗时，为什么“实力更雄厚”的阿里没有胜势？

拼多多是一个成功创业者多次成功积累经验后的厚积薄发，黄峥是一个少见的能规划好创业步骤，先求不败再取胜，当时也能在合适的机会激进扩张的CEO。具体可关注黄理性的创业发展规划，他对事物本质和人性的理解sharp程度可以几乎是当下CEO的top3级别。在公司的根本问题上很少犯错。作为社交电商的能力是黄峥前面几个成功公司的能力积累，“xxx拉队伍的能力真的是太可怕了”，具体表现他发展初期的获客成本优势是碾压级别，商业模式上，唯一一个农产品生鲜做稳了的电商，有两个结果：1. pdd在一级市场的烧钱体量很小，三到四轮后就上市，快速进入到了资金来源更广阔的的二级市场。2. 创始人的股份稀释惊人少，整体掌控力，团队组织都近于高效率的威权管理。Doris，陈磊，黄的三人团决策效率极高。（这一点，客观说，因为天地人因素，阿里其实先天不占优），同时pdd的信息等级，决策制度包括对外表达，其实都极少，这是CEO很重要的认知体现。同时黄峥对战略和执行的理解，深且sharp，不会遍地开花，但每个战略都能在执行和精微处做到优秀。

而阿里的组织艺术，有体会的都懂。马老师的战略和人格魅力，大家都知道，但马老师强战略，却在精微处，弱执行，需要他人假手。这个特点，会在组织特点上无限放大。而淘宝作为先行者，和京东一起在相爱相杀中，做出了大量的市场教育，基础设施建设，供应链和支付的教育，这些基础，其实拼多多都不要做。这就是时代的不同，后发先至。

不客气的说，阿里已经是个老公司了，早期有大量的试错和平行的战略规划，有多个业务线的山头，所以和黄对抗的，可能有马的mind，但是执行的是各个代打。

从股权结构到组织艺术，都有自己的特点。从先天上，一旦和拼多多平行对抗，很多劣势就会出现，从组织到执行的老，慢，既得利益者之间的拉扯，一览无遗。

创始人和企业文化差异

首先生理因素是不可逆的，这不是搞笑，黄峥80后，马62年且带着一群接近同龄的老势力，两个势力的年龄gap明显。少和老，快和慢，在战略掉头判断和组织效率上真的不好比。黄峥A轮阶段就能做出“三拼砍两个”的快速操作，而张勇在时，据说是“六大派”顶多只有两个半能听话，背后还是至臻版孙权马老师在指挥。阿里典型的山头且街头哲学的企业文化在这其中，深深影响了创新，效率，和原生活力。不过阿里的技术可以单列出，类似清政府还是支持洋务运动的。马属于看见了机会，但是在执行上要假手于人，因此很难极致的人，比如下沉市场，其实看见了，但是打不下。

这种创始人到企业文化的差异，也深刻影响了战略执行，以及执行模式的选择。比如之前的蚂蚁风波，湖畔抱团等，都是这类体验。本质上，马老师和他的战略还是带着很浓厚属于他的时代气息。

全球化关键战略的执行

执行举个例子，比如对全球化，阿里落地的有ewtp，国际站，海外跨境平台等，技术等，实际依旧是淘宝模式落地的翻版，概念大，但是没有一刀是sharp锋利的。

temu是黄峥“更加激进的全球化”这句话落地的产品，也是他模式国际化复制的尝试，他当年面对面给张一鸣的建议，现在双方都在享受丰硕的战果。传统艺能，极致压榨供应链和公司团队率先产生了终端的优势，明年预计要达到300亿美元的gmv，标志着一件可怕的事情，就是pdd电商全球化这件事基本在海外复制成功，并未水土不服，这让市场看见了全球化+中国卷王这件事情的巨大红利。黄是一个细节能精微，人性透彻，也有大智慧的sharp型CEO，还没有开始做他的多元化，当时不代表他不擅长。明年亚马逊将迎来剧痛，shein，tiktok，temu三个中国企业要在美国玩三国演义。

曾经早期有个想法，比如阿里其实一直在不遗余力的整合四通一达物流，真的要盯上pdd，在早期直接物流二选一行不行？黄峥就能赌他不敢，最关键一点，阿里的业务基层永远是松散的，物流兄弟面对这样的掐喉竞争真的会100%执行？除非是东的物流团队，不然很难。还有另外一点，这种竞争，已经涉及了巨量的商，物，资金三流，这恐怕很难是商业问题，而是稳定问题了。所以黄峥做到了优势处都占尽优势，劣势处对方动不了或来不及。

不止是这样，阿里在近几轮几年参与的模式大战中，几乎都无一例外的没有胜果，从千团外卖，到社区团购，到生鲜，为什么，这还是要问自己。

5. 关于资本。

其实黄峥前几轮融资基本是投人，后面头部资本基于阿里京东电商格局，都不信任他能够做成，GR投HZ，从红高今这几家经历过电商崛起始末的vc反而错过pdd的判断（西阔鸭后续追投了一轮），其实让黄快速学习了解一级市场这件事情的本质。一个趣闻补充一下：二级市场一位注资pdd数亿刀的资本一把手来拜访要求见黄峥，不见。然后传话的人觉得不太合适，再次问了黄峥。黄峥动了情绪，答复大义很土：你投我，是为了赚钱回报，我把这个事情执行，就好了，没必要见。由此可见，从mbti角度，黄像个INTJ或TP，对资本当时在一级市场的冷遇是有个人情绪的。

6.时代的机遇，价值预期的助推。

拼多多是成为了这个低增长时代选中的梦中情人，受到这个红利的公司还有很多，这不意外的，这是一个可确认全球经济难再现高增长，消费降级的时代，开始卷性价比的时代，拼多多是顺势而出。我认为资本投下的这一票也是对这一趋势的认可，比如京东在重上已经做得不错了，虽然组织和团队都憨，但确实大环境并不是京东能快速顺势的。

脑内信息较多，写的混乱，也算是一个对自己交代的分析。但也有个预见，商业竞争到了一定量级，就会和国内zz，国与国zz绑定在一起，这里面必然存在很多的不确定性。

小彩蛋：黄和马都是杭州人，黄毕业于浙大竺可桢，在美国的专业很有趣，可以看看他在google的同事和大学的同学现在在做什么，不展开了。maybe，当下竞争的牌桌对黄还不够大。