我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力
两个责任观点
一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。
二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。
三种协调关系
一、协调好和客户的关系。 保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心。
二、协调好和领导的关系。 这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。
三、协调好和下属的关系。 他们才是真正为项目打拼并出成绩的核心人员。
四种能力
一、学会引导客户。 作为软件项目，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，技巧主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导客户。二是和客户谈时说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。
二、对客户需求的认知及把握开发进度估算。 在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日； 2、如果做则对整个项目时间周期的影响；3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档；以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。
三、有技巧地说不和点头。 在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。
四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一。 在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：1、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（一般是将困难说大一点，日期长一些）。2、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。3、和同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让下属能够更愿意为这项目打拼，就需要协调交流和组织能力了。
