在昨天我们谈了招聘与配置的来源之后，按照对一个职能的了解逻辑，我们来探讨一下招聘与配置的职能，可能和大家通常理解的有一些差异，我更多的是从组织运作的角度来进行探讨，不是完全从专业完善的角度，所以，如果有不同意见，可以在阅读完毕后一起讨论改进。
假定我们的业务战略已经明确，人力资源规划已经清晰下一步我们该如何做，从保障战略落地角度，我们分别来看看招聘与配置的具体职能。
招聘职能的具体细分职能如下：1）人才盘点；2）招聘计划编制【不含人才发展计划】；3）招聘渠道建设；4）甄选工具建设；5）入职程序管理；6）试用期管理。对于招聘来说，从知道需要什么，到确认招聘人选合格，判定为招聘工作结束。这里同时还引申出两项职能工作：任职资格建设和胜任力建设，很多人对任职资格和胜任力一直有一种朦胧的认知，而且很多咨询公司为了项目方便，也有一些误导成分。这里做个最简单的区分，就是常态化的岗位用任职资格进行招聘，高级人才尤其是新业务或者准备聘用为某个业务负责人的人选用胜任力做选拔是最合适的，本质上一个看的是人岗匹配度，一个看的是未来可能性。做一个不恰当的比方，我们如果招一个人力资源部总监，那么用任职资格，可能会招到一个能将这个岗位做到80分的人；我们如果招一个负责整个集团（多业务模块）的首席人才官，那么任职资格可能就是一个基本的参考，不是决定性的依据，反而是他对业务逻辑的理解力和对BOSS层需求的洞察力更为重要，也就是看能力的部分。
配置职能的具体细分职能，用常规的说法就是“选用育留”的系统化考虑，但这样说，容易造成与培训职能和员工关系职能的过于交叉。在这里，我借用杨国安教授在他的那本《组织能力的杨三角》里面提到的5B模型：Buy 招聘；Borrow借用；Build 培养；Bind 保留；Bounce 淘汰，也许会相对清晰一点，也就是说，如果要谈到配置，就要把5B作为一个整体，也就是我们某个岗位需要人，可能我们不单纯的考虑招聘，可能短期的借用，或者从长远考虑自己培养，或者某个已有人才我们根据需要进行保留都可以解决问题；或者在某个阶段，某些岗位实际已经人员饱和，我们要考虑进行人员的优化配置，即通过劣汰来实现人才的流动等等。当然，这也是配置这个职能实际被弱化的原因，因为能这么进行系统考虑的人，除了CHO，可能就只有CEO了，其他的人很难做到。但是，如果从提出配置建议的角度，其实还是可以尝试做到，这也是从事招聘的同行能够真正走向业务战略或者与BOSS同频的最好的路径。也就是说，用不用某人，如果我们放到整个公司的层面去考虑，可能会得出不一样的结论出来，这才是公司需要的人力资源价值。
以上为今日关于招聘与配置职能的思考，欢迎同行加入探讨。
