我是部门的一个小职员，负责十来个人的小团队。平时工作中除了要时刻思考技术问题外，还需要琢磨管理团队的一些问题，可谓是技术加管理，两手都要抓，两手都要硬。
考虑多了，也就形成了自己对管理的一些思考，一些见解。本文就是为了解决团队发展中，如何处理项目执行与专业发展之间的关系，而完成的一份思考和建议文章。核心思想目前已经在团队中开始推行，初见成效。
我们平时只要进单位，就好比上了战场，忙忙碌碌，一会开会，一会写材料，一会讨论问题，一会研讨方案；有时坐电脑旁微丝不动，有时楼上楼下来回穿梭；只感觉时间好像总是在人最忙碌的时候，偷偷的加速飞逝。等停下来时，发现一上午又忘记了喝口水，或者一看时间，就到吃饭点了。
所以本文都是我在上下班的班车上拿手机写的。在单位匆忙一天，班车上的时空成了最为惬意的片刻，看电子书，手机做记录，手机写感受，生活本质就是来也匆匆去也匆匆，中间的片刻，就是最美的天地。
所以成果不能浪费，在此，也和大家分享下，希望对大家有参考价值。
言归正传，开始本文的主题：
先对专业和项目的关系和矛盾进行探讨，然后再提出建议。
一、专业和项目的关系
专业建设和发展，是技术部门员工的本职工作，是技术部门部室的立足之本；项目开展和推进，是公司发展的生存之本，是技术团队的价值体现。
专业是修炼内功，提升自身水平，所以需要主动积极；项目是执行推进，按期保质完成，所以需要遵守流程。
专业需要依托项目得到不断提升和锻炼；项目需要专业支撑得以高效开展和推进。
专业是内力，支撑项目执行；项目是内力的对外展示，为专业提供学习历练机会。
专业是技术部门内力，自己主责；项目是公司行为，公司把控。
基于上述理念，可以得出：
专业是技术部门团队的核心，是技术部门员工的首要职责、分内之职，因此需要全员共同努力和配合。
项目是技术部门发挥专业能力，为公司创造价值，因此应该选择专业内能力和组织协调能力强的人牵头。
二、专业和项目的矛盾
项目执行的过程，其实是按照项目流程节点，将项目任务划分为需要执行的不同的专业任务。也就是说，项目是按照流程将专业串接起来，来完成项目中各专业任务的过程。该论断，充分体现了专业支撑项目的本质。
目前，从公司宏观发展角度来看，项目是公司生存之本，因此公司必须以项目执行为首要任务。基于此，从部室角度来说，既然承担了项目任务，就必须全力以赴，确保项目正常执行。
此时，专业能力的强弱，会导致项目执行出现两种不同的局面：
一是专业能力强，项目各阶段参与专业的人员经验丰富，资料全面，方法成熟，套路明确，那么项目执行会比较轻松，需要的项目人员也会精简，项目执行效率和准确性高。
二是专业能力弱，项目各阶段与专业的人员经验不足，资料不全，方法不清，套路不明，那么项目执行会很累。为了弥补专业能力不足带来的矛盾，一来可以增加参与项目人数，二来可以更多借用外部力量。
上述两个方法只能掩盖专业能力的不足，可以保证项目正常执行，但不能有效提升专业能力的发展，所以即使项目正常执行，可能还会受到内、外环境的质疑，甚至不满。
三、项目和专业的矛盾
1、专业方面的不足
l 以项目为导向的环境，让专业人员不能沉下心搞好专业，这个需要咱们内部提高专业的地位，赋予专业更多的权利，创造更多专业人员发展的平台和机会。让负责专业的人，能沉下心来、深入下去。
l 项目执行中专业怎么干没套路，比如，跟合作方都谈啥，需要把控啥，各阶段形成啥文件，没有套路，导致项目执行效率低，错误率高，且经常被领导批评。
l 专业方面，对厂家、高校的管理不足，只注重与厂家、高校的项目合作，不能有效利用厂家和高校的资源，提高自身专业能力。
l 专业资料管理比较无序，资料散落、遗失严重，因此很难建立专业资料库，很难建立专业横向，纵向对比，梳理和总结。
2、项目执行的问题
l 项目人员能力有限，不能充分发挥团队的力量。
l 由于项目考核制度越来越严厉，导致参与项目的人更加以项目执行为己任，新工作安排有排斥等负面情绪。
l 项目人员安排经常冲突，大家总感觉人员不够影响项目执行，导致某种程度时项目人员调配受阻。
l 项目各阶段，如方案设计，技术设计，施工设计，技术部门到底应该干啥不清晰，所以被外界牵着走时有发生。
l 项目中每个专业任务没有可传承的方法和流程。（这事更多属于专业的范畴）
l 既有项目文字性资料混乱、遗失，这是目前咱们工作效率低的很重要的制约因素，需要尽快弥补。
3、小结
根据问题分析，可以看出并非项目的执行影响了专业的发展，而是专业不足降低了项目执行的效率，从而导致资源不得不向项目倾斜，进而导致专业资源更加弱化。
因此，提升专业是问题解决的根本。
四、专业建设的建议
专业的建设建议从两方面推进，
一是思想认识，二是专业建设。
1、思想认识
提高大家对专业的认识，必须认识到：
专业是技术部门团队的核心，是技术部门员工的首要职责，需要全员共同努力和配合。
项目是技术部门发挥专业能力，为公司创造价值，因此应该选择专业内能力和组织协调能力强的人牵头。
因此，
对个人来说，我们来技术部门，首要工作是专业发展，我们既要从工作中获取，也要给团队创造价值，专业发展就是我们给团队创造的价值，是我们的分内之职。参与项目是我们专业学习和积累的途径。
对部门来说，除专业把控外，需要协调资源确保公司项目有序执行。
2、专业建设
建议分三个阶段“补基础、提能力、再创新”进行规划：
l 补基础
主要是资料管理系统，以既有项目为基础，建立全面的资料库，即梳理所有项目各阶段的文字资料、专业资料等，消除资料查询的无序。
目标是，做到有资料可查，有查阅渠道。
l 提能力
主要是以既有文字资料，个人经验为基础，总结和提炼各专业的设计方法、规范、流程等。
目标是，做到专业可以对项目进行强有力的支撑。
l 再创新
主要是围绕目前的疑难问题的处理、既有技术的深入研究、新技术新方法的应用和储备，以技术立项等形式加强与高校、研究所、供应商的技术合作。
