朋友圈的一个朋友前些天跟我聊天。他说他们公司的厂长能力很强，能够把一些突发情况处理得很好。我问他具体情况。他说，曾经有一批产品出现批量的品质问题，他们的厂长得知情况后立即组织了一个5人小分队赶赴客户仓库，现场把该批次的产品进行返工，避免了客户退货，挽回了公司的声誉。我问朋友，这样的情况出现过几次，他说有2-3次。
这个事情乍一听，好像没什么问题。但是仔细一想，似乎哪里不对。做外贸的都知道，跨境电商的客户囤货是为了保证账号的正常供货，或者赶在旺季挣一笔钱。而囤货的数量少则几千个，多则数十万个。因此，这类客户是不会轻易退货而影响自己辛苦培养起来的账号。最佳的解决办法就是供应商能及时返工。
虽然供应商及时地进行了修补，但是这件事情势必影响后续的合作。因为客户要的是靠谱的供应商，而不是像定时炸弹一样偶尔出现这样的批量状况。
这个事情背后折射出来的是糟糕的管理问题。
作为管理者，你认为你的管理是良好的管理还是糟糕的管理呢？
美国的塞缪尔.A.卡尔伯特在他的新书《带团队:有效将下属变铁杆的管理术》里提到，大多数公司的管理者的管理并非他们认为的"良好的管理"，而是糟糕的管理。书里的一些理论看法会颠覆你对管理的认知。
塞缪尔是加州大学洛杉矶分校安德森商学院管理学教授。同时，他也是一位作家和研究者，著有《取消绩效评估》《废话之外》，而后者是2008年十佳畅销读物之一。他从心理、人性和文化的角度，揭示管理的真相，并解决工作中潜在的问题。
审视:了解团队最真实的情况
塞缪尔在《带团队:有效将下属变铁杆的管理术》里提到管理者基本都认为自己的管理是"良好的管理"，而事实上，这些所谓的"良好的管理"都是糟糕的管理。
员工表现糟糕，而管理者却不作为，或者无形中自欺欺人地认为管理良好。塞缪尔指出，现有的工作文化使得管理者会在糟糕的管理环境中自我安慰。管理者即使知道解决问题的最好办法，却为了保护自己而违背自己的内心，拒绝和有缺陷并且想法不同的人一起工作。他们不再关注自己的下属是如何思考、交流和工作；他们嘴上说要坦诚，然而自己却没有搬走阻碍人们说实话的大石。
塞缪尔指出，这一切都罪魁祸首就是现有的企业文化违背了人性。它使得管理者使用"双重思想"去工作和保持所谓的客观和勤奋的形象。
这些管理问题，管理者并没有意识到。前文提到的那个案例背后透露出来的糟糕的管理问题，连领导者都没有意识到。正是由于管理上的漏洞，让原材料品检、成品入库检测和出库检测没有做到位，才导致产品出现批量的品质问题。这些问题，管理者本该预见得到，却没有采取措施，而是事后实施零碎的补救措施。
塞缪尔在《带团队:有效将下属变铁杆的管理术》里提到，一个问题出现，公司想出一个补救方法去解决问题，如此循环往复，这样的做法只会导致更多的问题。管理者一直在解决层出不穷的问题，对于公司来讲，是在浪费公司资源。解决问题的根本在于修复管理系统。
作者指出，通常情况下，公司提拔管理者，是因为他某项业务做得很出色，具有某种核心竞争力，进而推想他作为管理者依然会出色地完成任务，而并不担心他的社交能力。
西游记的取经团队，能力最强的孙悟空没有成为管理者，反而是手无缚鸡之力的唐僧成为了管理者。唐僧具有让团队产生凝聚力的能力。
一个人可以走的很快，但是一个团队却可以走得很远。唐僧作为管理者无疑是成功的，他让一个几度散伙的团队最终抵达西天取得真经。
我了解到，在外贸企业里，一个新聘的外贸经理，如果在业务上没有说服力的话，将很难领导整个团队，特别是无法领导老员工。于是，很多企业会给管理者多重任务，既要求他们自己的业务做得很好，同时还要求他们把管理工作做好。
然而，最重要的事情，往往只有一件。同时做几件事情，通常会同时"搞砸”几件事情。然而连领导者都没有意识到这样安排的任务是行不通的。领导者一开始就制定了错误的企业文化，管理者和下属形成了竞争，势必导致管理者出于"自我保护"而忽略自己管理者的身份。因为业绩任务的存在，让管理者没有安全感，他担心自己的业绩无法服众，也无法跟领导者交差。这样的企业文化让他们无法做到相信下属，帮助下属。
洞察:剖析管理者隐秘的内心
管理者为什么会感到不安呢？
塞缪尔在书里提到，管理者会担心周围有人用更少的工资取代他们；害怕同事对他们的缺陷进行攻击和贴标签。管理者们深深地被非人性化的管理文化"包围"着，因此，管理者们要么对问题沉默，要么假装自己的观点都是客观的且不存在任何私利。
管理者们不断地伪装，通过伪装和欺骗来提高自己的可信度。他们的伪装行为通常有:不听、不信、不报告；让别人认为自己是一个勤奋的人和思想开放并愿意接受影响的具体团队意识的人；使用借来的权利达成自己的目的；制造公平竞争的假象。实际上，他们只关注自己的利益和自我追求。
塞缪尔在书中指出良好的管理行为，要求管理者必须学会以他人为导向，满足员工的需求，承担相应责任。因而要求管理者放下自我追求和客观性的幌子，消除公司范围内阻碍员工提高工作效率的障碍，给员工创造良好的工作环境并与之通力合作。
策略:获取最忠诚有力的支持
既然企业文化是导致糟糕的管理行为的根本原因，那就需要管理者克服现有企业文化带来的冲突，消除文化障碍，转变思维方式，对原有的不良文化进行修正。
在变革的过程中，领导者的支持至关重要。作者在《带团队:有效将下属变铁杆的管理术》里指出，领导者要做的是顾全大局，把重点放在坚持实施战略方针一条主线上；领导者要给予管理者指导；管理者给员工解决问题的空间；管理者要成为受拥护且愿意帮助他人完成抱负的团队成员，对员工敞开心扉进行沟通，建立足够的信任。
那么，对企业文化的变革如何进行呢？
作者指出如期完成任务对管理者形成了无形的压力，这样会导致领导者的行为比较短视。因此需要改变这种期待。
管理者通过大量的伪装来满足客观性文化，导致人们无法开明地讨论问题，调和不同观点和分歧。"各方的利益都必须被尊重，各方人员的能力也应得到培养"。因而，需要改变客观性期待。
另外，作者还指出，修正企业文化还需要改变问责制文化期待、完美的文化期待和竞争力的文化期待。
同时，获取公司支持转变思维对改革至关重要。
塞缪尔指出，要让管理者从"自我保护中"解放出来就要取消绩效评估。这样才能给管理者以安全感，让领导者或者关键他人对管理者的工作进行评估。取消绩效评估后，管理者不会再受控制，更不会容忍别人的恐吓。他们也更容易在交流中表达自己真实的想法。
我曾经为自己制定的漂亮的绩效考核KPI而沾沾自喜。现在想来，这些绩效考核虽然在一定程度上让团队成员明确了自己每天需要做的工作，但是，绩效也使下属做起事来束手束脚。如果没有绩效评估，一切都透明化，员工不必担心自己的真实想法无法表达。
除了消除绩效评估外，作者还指出管理者应该把提高人际关系和实施个人奖励措施作为优先事项。并建立"以他人为导向"的管理模式，积极听取不同的声音，认真考虑员工的建议。
另外，还有消除等级关系、革除绩效考核、停止惩罚，奖励外部导向管理行为等都能够将现有的企业文化变得更加人性化。
正如作者所言，他写这本书的主要目的是增强读者的意识。这本书可以给你很好的启发。
