设定敏捷角色
- 开发团队成员 创建产品的人员。包括 程序员、测试员、设计师、文档工程师以及在产品开发第一线的人员都是开发团队成员。
直接负责创建项目的可交付成果
自组织和自管理
跨职能工作
在理想情况下，在项目工作期内专注于一个项目
在理想情况下，集中办公
- 产品负责人
设定项目的战略和方法，并设定长期和短期目标
提供货有权获得产品专业知识
理解客户和其他业务干系人的需求，并向其传达给开发团队
对产品需求进行手机、管理以及优化级排序
对产品预算和盈利能力负责
决定已完成功能的发布日期
与开发团队每日协作，回答问题并作出决策
接受或拒绝冲刺阶段完成的工作
每轮冲刺结束时，在开发团队演示成果之前介绍，scrum团队的这些成果。
优秀的产品负责人能与业务干系人群里、scrum 主管和开发团队形成良好的互动关系。
- scrum主管
作为敏捷流程的教练，帮助项目团队和组织遵循scrum价值观和实践
以被动和主动的方式帮助扫清项目的障碍，并保护开发团队免受外部干扰
促进干系人和scrum团队的紧密协作
促进scrum团队内部建立共识
保护scrum团队免受组织层面的干扰
引导技能可以消除团队在协同工作时产生的分歧、确保 scrum 团队中的每位成员都能在正确的时间专注于正确的工作优先级
- 干系人 与项目存在利益关系的任何人
包括客户
可能包括技术人员
可能包括法律部门
可能包括除产品负责人以外的产品专家
- 敏捷导师 游泳敏捷项目经验，并能将此经验分享项目团队；以及对团队提出建议。
以导师的校色服务于scrum团队，但并不是团队的一部分
往往是组织以外的人员，他们能一共客观的指导，而无需考虑个人和政治因素
是敏捷方法的专家，在实时敏捷技术和运作不同规模的敏捷项目上拥有丰富的经验。
在你的组织中创建敏捷价值观
- 承诺 意味参与和投入
- 专注 日常工作中处处存在干扰
- 开放 敏捷团队中没有秘密可言
- 尊重 团队中的每个人都能作出重要的贡献
- 勇气 我们都经历过恐惧
跨职能工作
自组织
自管理
控制团队规模
行为成熟
