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1、组织架构与企业战略脱节
其实这种现象非常普遍，尤其是脱离以客户为中心而思考与分析的时候，往往会犯三种典型的错误，一是设计人员不从战略出发，二是照搬照抄依葫芦画瓢，三是不考虑企业发展的阶段与现状，凭空想象，只图美观好看。
随着公司环境变化越来越快，业务战略发生变化，组织的调整也基本上三到五年会有调整，那有几个基本的原则需要注意。首先是必须从业务战略对组织的核心诉求出发，搞清楚组织的输入和输出，可以顺着这个思路来设计，了解上级、下级、流程前端、流程后端、接口团队都有什么诉求？新的组织是否可以覆盖这些诉求？内部沟通的路径是否最短最高效？二是避免因人设岗。
2、设置很多的副职
就拿我所在的H公司为例，在一二级部门都会设置HRBP的角色，原则上一个二级业务部门（300+）配置一名HRBP总体负责该部门，根据部门人员规模再来确定副职人数，如果按照人力资源模块分工来设置副职人数，一来降低了运作效率使工作处于不饱和的状态，二来增加部门的内耗，使得关系变得更加复杂。
3、部门岗位变化过于频繁
治大国如烹小鲜《老子道德经》。通俗解释：小鲜是很嫩的，如果老是翻过来翻过去，就弄碎了，治理团队也是一样的道理，不能总是来回折腾，否则员工感到无所适从，管理也容易陷入混乱，组织架构和岗位设置应该遵循规律，不是想变就变没有章法。如果是非得频繁变化那一定是团队的战略或目标不清晰，或者只是为了政治目的。之前就有一些团队因目标不清晰而导致组织频繁变更，员工没有安全感，感到效率低下，职责权利不清晰，又引发组织与员工绩效受损，大量骨干员工流失的问题。
4、有责无权
责权对等岗位才能发挥作用，有责无权，岗位人员就不可能做好工作。比如说数据分析师他对数据分析的结果负责他却没有权利提取到所需的数据，自然是不合理的。
