这件事情给马凯特很大的触动。
他说，如果我作为一个指挥长，我滥用我的权力，我不断地发出指令的话，就算是做错了，手底下的人可能都不会给我纠正。那怎么办？
他说，真正能够时刻做出正确反应的，能够对这个事情全权负责的人，只有做这件事情的本人。所以，他要求这些人用“我计划”来开口。
比如一个下级的军官说，指挥官，我计划让潜艇下潜，我们正在所属水域航行，水深已核查完毕。预计水深400英尺，所有船员都准备待命，舰艇准备下潜。我已经批准了值班团队。而马凯特只需要说，非常好。然后就开始做了。
但是之前不是这样。
之前在一开始用“我计划”来做的时候，底下的操作人员说，我计划下潜400英尺。马凯特就非常担心，因为他也是一个对于潜艇很熟悉的人。他说，会不会有什么样的危险，有没有搞清楚400英尺以下，是什么样的状况等等。
但是，如果他这时候插手，问下属们为什么是400英尺，我觉得350可能更好，假如他插手的话，那一定不会变成“我计划”的模式，一定变成了“领导者－追随者”的模式。
所以，他就很焦虑地站在后边看，这时他对那个操作员说，你能够理解我此刻在担心什么吗？那个人说，您是不是担心这个下潜的深度过深。马凯特说，那你能不能一次性地告诉我！
于是这个问题就解决了！就是你在告诉指挥官你要打算下潜的同时，你要告诉他，你为什么要这样做。
其实，就是加强了这么一个自下而上的沟通，马凯特就放心多了。
所以，以后每一次当下层的这些指挥官们，要说我计划怎么怎么做的时候，后边都会用一长串的解释来打消上层的疑虑。
这时候你发现，作为一个高级的指挥官，你只要说好的，非常好，就可以了。因为下属在不断地为这件事情思考，在做这个决策。他掌握了上级的目标，他知道安全有多重要。这就是“我计划……”流程。
大家想想看，我们现在在公司里边，很多员工拿着一个报告、计划过来，都是说，您觉得这个事怎么做，您有什么样的想法，您给我点指示。
如果员工能够主动地跟领导说，我计划做一个什么样的活动，因为这个活动会带来什么样的效果，我们经过了怎么样的测算。
领导会觉得，这就叫作主人翁责任感，这就叫作他真的在为这件事情负责任，他是一个动脑子的人，而不是一个执行的机器。
