《赋能》主要要作者斯坦利·麦克里斯特尔，前驻阿富汗美军和北约国际安全援助部队最高指挥官，03—08年担任联合特种作战司令部司令。他曾多次参与伊拉克和阿富汗战场特种作战，其麾下部队曾经活捉萨达姆，并协助推翻塔利班政权。

03年英美联军以英美军队为主的联合部队在2003年3月20日对伊拉克发动的军事行动，本以为可以速战速决，但是这场战争却持续9年之久，美军陷入泥潭，导致4000多人阵亡，50000多人受伤。作为作战部司令的斯坦利研究了为什么美军拥有强大的武器和无穷的补给，最好的士兵，还会陷入泥潭，得出了新的思考，并觉得这可以应用于任何组织中，于是《赋能》诞生。

为了更好的理解这本书，有几个专业术语先做一个普及

“还原论”：是一种把复杂的系统层层分解为其组成部分的过程，是一种由整体到部分，由连续到离散的操作，是对研究对象不断进行分析，恢复其最原始的状态，化复杂为简单。极致表现：KPI和3F-E-A

“深井”：他们活在自己的深井下，沿着自己固定的思维方式，思考问题只能想到井口，他们一般不愿意主动改变，都是由于外部的环境对他们产生威胁时，不得不做的行为模式。不愿意去学习，不愿意去想办法解决问题，每天只守着自己的一亩三分地，得过且过。

“囚徒困境”：反映个人最佳选择并非团体最佳选择

《赋能》一共有四个部分，第一个部分描述背景和现象；第二部分，第三部分，第四部分都是对应的解决方案。

应对不确定性

客户从伊拉克战争的初期失利和彷徨，引出了现在与以前对比存在的巨大差别，21世纪是一个互联网时代，频率更快，更难预测，不确定性的特性越来越显著。21世纪只要要一个网络，一台设备，都可能造成很大的波澜。因此以前自上而下的的管理模式，越来越不能对事物发展的最好结果做出快速反应。

19世纪，生产管理学家泰勒发现车间里面的机器越来越先进，但是将人工和这些美丽机器连接起来的流程却如此的“不科学”。因此他把每个岗位的工作流程制度化，数据化，通过严格的还原性优化，标准化，把技术，机器的极大潜力发挥出来，生产效率达到了极端高效。也自然而然的形成了新一代整洁，干净的等级制度，在知和行之间画下了一到坚硬和明晰的分割线，管理者负责思考规划，工人负责执行，每个岗位的工人严格按照SOP行事，无需知道上下游的整个流程。

后来越来越多的失败让人们意识到，这种理论只适用于大规模已知和可重复的流程，无法面对现在复杂，不确定性高的项目和管理。并且让工人“不知其所以然”的做法，如果中间链条异常，就会带来巨大的损失。

21世纪的团队和管理应该怎么去改善了？

 第一：提高组织的韧性。书中举得是荷兰治理水患的例子。荷兰地势低洼，三面环海，风暴潮经常坏带来荷兰西南角的洪涝。在初期，荷兰为了抵抗海患，建造了世界上最有力的，最强悍，也是最强的防潮墙-三角洲工程。但是解决了西南边的水患，洪水还可以从东边用来，这是荷兰采取了不同的措施“河流空间”工程，放弃了对大自然进行“命令和控制”的方式，接受了洪水无可避免的事实，降低堤坝，增加河流面对洪水的“韧性”。增加组织的韧性，当意外发生时，错综复杂，组织的抗击打能力更强，恢复速度更快。

第二：建立互信和目标共享，信息共享的团队

面临当今错综复杂，瞬息万变的局面，我们需要我们的团队做出决策的速度更快，但是决策的质量更高。那么需要团队，大团队，小团队之间都要有极强的调整适应能力，统一明确目标，团队之间完全信任。这样的组织有能力解决一些单个管理者无法预见的问题，不完全依靠于自上而下的命令。

现在大部分的组织为了提高效率或者为了安全保密，大家更关心的是如何更好的控制信息而不是如何最好的分享信息，各个环节之间无形中建立了一道信息阻隔的墙，增加了各个点的效率，却全盘目标不能最优实现。美国航天局和欧洲运载火箭发展组织，同一时间进行太空探索，欧洲的实力在于美国之上，但是美国航天局确实登月第一人，欧洲运载火箭组织缺解散。主要的区别不在技术，而是各个连接的连接，欧洲的组织由各个国家组成，每个国家负责一环，但是连接处确是出问题的地方，因为他们没有实施信息共享。在一个互相依赖性强并且难以预知的领域，我们不要在追求效率的同时，也要确保信息的透明，目标的统一。

第三：赋能

在现在很多的组织架构中，最高领导者用来做最终的决策，有的决策生死相关。但事实是第一最高领导人对事物的认知和把握还没有一线人员明确具体；第二决策要在指挥链中传递，非但没有加快决策过程，还延缓的决策过程。因此赋能已经不可避免。

在公司的总体目标赋予相关人员充分的权利，管理者能起到最起到作用的不是做出行动决策而是监控流程，承担责任，培育整个组织，构建他的而架构，流程和文化，维系组织氛围。

对我的启发

从12年11月份开始我开始做市场总监这个岗位，6年来，我积极努力的做客户和销售额，积极努力的维护团队的亲情文化。

这些年我们做的好的方面：

1.不同领域不同人员去主管理，我只是监控和调整

2.团队文化，亲情文化，团队流失率低

3.信息完全共享，团队知道所有进度发展

我们需要马上调整的地方

1.把管理者从具体事务中脱离，集中大客户

2.团队文化的持续构建，加强亲情文化的建设，也需要培养业务人员的狼性

3.赋能，现在团队有分工，但是目标不清晰，职责不清楚。每个人都是团队不可或缺的一个环，权利要下放。

4.目标不清晰

公司部门沟通环节-给老板的建议

伟大的团队往往不是什么“酷毙的机器”而是“酷毙的机体”

公司所有人的目标需要统一，这样原先在各自深井中单打独斗的团队，能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。

现在每个部门都在追求各个部门的KPI指标，但是不能消除各部门之间的空隙，这些空隙让我们的努力归于无效。效率不是Number 1,目标才是number 1.