学系统集成项目管理工程师（中项）系列19b_成本管理（下）.png

1. 成本估算

1.1. 编制完成项目活动所需资源的大致成本

1.2. 在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本

1.3. 项目估算的准确性随着项目的进展而提高

1.3.1. 【19下选48】

1.4. 针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估

1.5. 容易被忽视的主要因素

1.5.1. 非直接成本

1.5.2. 学习曲线

1.5.3. 项目完成的时限

1.5.4. 质量要求

1.5.4.1. 质量保证成本

1.5.4.1.1. 依据公司质量体系（如ISO 9000）运行而引起的成本

1.5.4.2. 质量故障成本

1.5.4.2.1. 由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本

1.5.4.2.1.1. 【22下选47】

1.5.5. 储备

1.5.5.1. 包括应急储备和管理储备

1.5.5.2. 无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减

1.6. 输入

1.6.1. 成本管理计划

1.6.2. 人力资源管理计划

1.6.3. 范围基准

1.6.4. 项目进度计划

1.6.5. 风险登记册

1.6.6. 事业环境因素

1.6.7. 组织过程资产

1.7. 工具和技术

1.7.1. 专家判断

1.7.2. 类比估算

1.7.2.1. 成本较低、耗时较少，但准确性也较低

1.7.2.2. 既可以针对整个项目，也可以针对项目中的某个部分

1.7.2.2.1. 【19下选49】

1.7.3. 参数估算

1.7.3.1. 用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算

1.7.3.1.1. 【20下选49】

1.7.3.2. 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

1.7.3.2.1. 【21下选49】

1.7.4. 自下而上估算

1.7.4.1. 对工作组成部分进行估算的一种方法

1.7.5. 三点估算

1.7.5.1. 【21上选49】

1.7.5.2. 最可能成本（Cm）

1.7.5.3. 最乐观成本（Co）

1.7.5.4. 最悲观成本（Cp）

1.7.5.5. 预期成本 （CE）

1.7.5.5.1. CE=（C0+4Cm+CP）/6

1.7.5.5.1.1. 【19上选51】

1.7.6. 储备分析

1.7.7. 质量成本（COQ）

1.7.8. 项目管理软件

1.7.9. 卖方投标分析

1.7.10. 群体决策技术

1.7.10.1. 头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术

1.8. 输出

1.8.1. 活动成本估算

1.8.1.1. 对完成项目工作可能需要的成本的量化估算

1.8.2. 估算依据

1.8.3. 项目文件更新

1.8.3.1. 风险登记册

2. 成本预算

2.1. 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

2.1.1. 【21上选47】

2.2. 特征

2.2.1. 计划性

2.2.2. 约束性

2.2.3. 控制性

2.3. 步骤

2.3.1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2.3.2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

2.3.3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

2.4. 输入

2.4.1. 成本管理计划

2.4.2. 范围基准

2.4.3. 活动成本估算

2.4.4. 估算依据

2.4.5. 项目进度计划

2.4.6. 资源日历

2.4.6.1. 【20下选51】

2.4.6.2. 表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历

2.4.7. 风险登记册

2.4.8. 协议

2.4.8.1. 考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息

2.4.9. 组织过程资产

2.5. 工具和技术

2.5.1. 成本汇总

2.5.2. 储备分析

2.5.3. 专家判断

2.5.4. 历史关系

2.5.5. 资金限制平衡

2.5.5.1. 【22上选49】

2.5.5.2. 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

2.6. 输出

2.6.1. 成本基准

2.6.1.1. 经过批准的、按时间段分配的项目预算

2.6.1.2. 不包括任何管理储备

2.6.1.3. 正式的变更控制程序才能变更

2.6.1.4. 用作与实际结果进行比较的依据

2.6.1.5. 在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算

2.6.1.6. 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中

2.6.1.6.1. 【22下选48】

2.6.2. 项目资金需求

2.6.3. 项目文件更新

2.6.3.1. 风险登记册

2.6.3.2. 活动成本估算

2.6.3.3. 项目进 度计划

3. 成本控制

3.1. 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

3.2. 输入

3.2.1. 项目管理计划

3.2.1.1. 成本基准

3.2.1.2. 成本管理计划

3.2.2. 项目资金需求

3.2.3. 工作绩效数据

3.2.4. 组织过程资产

3.3. 工具和技术

3.3.1. 挣值管理

3.3.1.1. 计划值（Planned Value, PV）

3.3.1.1.1. 为计划工作分配的经批准的预算

3.3.1.1.2. 不包括管理储备

3.3.1.2. 项目的总计划值又被称为完工预算（BAC）

3.3.1.3. 挣值（Earned Value, EV）

3.3.1.3.1. 对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示

3.3.1.4. 实际成本（ActualCost，AC）

3.3.1.4.1. 在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本

3.3.1.5. 进度偏差（Schedule Variance，SV）

3.3.1.5.1. 【19上选52】

3.3.1.5.2. 挣值与计划值之差

3.3.1.5.3. SV=EV-PV

3.3.1.6. 成本偏差（CostVariance, CV）

3.3.1.6.1. 挣值与实际成本之差

3.3.1.6.2. CV=EV-AC

3.3.1.7. 进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）

3.3.1.7.1. 挣值与计划值之比

3.3.1.7.2. 大于1.0时，说明进度超前

3.3.1.7.3. 小于1.0时，则说明进度落后

3.3.1.7.4. SPI=EV/PV

3.3.1.8. 成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）

3.3.1.8.1. 挣值与实际成本之比

3.3.1.8.2. 大于1.0时，则说明成本节省

3.3.1.8.3. 小于1.0时，说明成本超支

3.3.1.8.4. CPI=EV/AC

3.3.2. 预测

3.3.2.1. 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件

3.3.2.2. 己完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算（Estimate Completion Cost，ETC）

3.3.2.3. EAC=AC+ETC

3.3.2.4. 基于非典型的偏差计算ETC

3.3.2.4.1. ETC等于BAC减去挣值(EV)

3.3.2.4.2. ETC=BAC-EV

3.3.2.5. 基于典型的偏差计算ETC

3.3.2.5.1. 可代表未来偏差的典型偏差

3.3.2.5.2. ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI

3.3.2.5.3. ETC= (BAC-EV) /CPI

3.3.2.5.4. EAC=BAC/CPI

3.3.3. 完工尚需绩效指数(TCPI)

3.3.3.1. To-Complete Performance Index, TCP

3.3.3.2. 为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

3.3.3.3. TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC)o

3.3.3.3.1. 【21下选50】

3.3.4. 绩效审查

3.3.4.1. 偏差分析

3.3.4.2. 趋势分析

3.3.4.3. 挣值绩效

3.3.5. 项目管理软件

3.3.6. 储备分析

3.4. 输出

3.4.1. 工作绩效信息

3.4.2. 成本预测

3.4.3. 变更请求

3.4.4. 项目管理计划更新

3.4.4.1. 成本基准

3.4.4.2. 成本管理计划

3.4.5. 项目文件更新

3.4.5.1. 成本估算和估算依据

3.4.6. 组织过程资产更新