培训见实效，是企业对于培训工作朴素而务实的价值追求。
就如何提升培训效果而言，笔者基于长期的培训实践，总结出了“4-3-3模型”——即“培训有效性的40%来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自培训现场；30%来自培训后的巩固和转化。”
从实践来看，想要达成“培训见实效”的目标，从“一头”“一尾”入手尤为重要。
“一头”：目标设定与项目设计
《爱丽丝奇遇记》里有一段经典对话。
爱丽丝：你能告诉我，我该走哪条路吗？
猫：那取决于你要到哪里去？
爱丽丝：我并不在乎能到哪里。
猫：那你走哪条路都无所谓了。
正如上面这段对话给我们的启示一样，要想找到培训见实效的途径，首先要解决的是培训目标设定的问题。但在工作中，往往由于我们缺乏对问题产生原因的深入分析，经常“不识庐山真面目”，停留在习以为常的层面上，导致培训本身没有明确的、现实的目标。只有厘清需求并进行针对性的系统设计，才能够使得培训发挥预期的作用，保证所确定的培训项目是在“做正确的事”。
一般通过“五个为什么”（在遇到问题时，通过连问几个“为什么”，通常就能找到根本原因）为基本方法，锁定“问题背后的问题”，进行研究分析并有效解决，并将此过程中的成功流程予以标准化，形成内部知识资源。
在此基础上，企业应把“推动员工胜任岗位工作”作为培训工作的基本目标，帮助员工发展他们从事特定工作所需的技能。在实践中，始终注意到针对特定工作技能的培训与培养多才多艺的员工这两者之间的区别，以求真务实的作风，坚决不做那些走过场、流于形式且仅仅是“看起来很好看的培训”，使得培训与岗位工作紧密结合。
学以致用、以用促学是让培训变成员工实实在在地改变行为的关键前提。从员工的行为改变到企业问题得以解决，则需要另外一个非常关键的前提，就是“员工本身是问题的唯一原因”。但是，企业里问题产生的原因非常复杂，往往不是单一的原因导致，更不用说只是因为员工的知识、技能不足了。所以有时就会发生培训做得挺好，但是问题依然没有很好解决的现象。
为此，需要我们把“问题”大致归为两类：一类是“员工问题”，一类是“工作系统问题”。同时把“培训”重新定义为解决“系统问题”的过程，使培训与解决问题之间能够建立更加紧密的联系，把培训从“推动正确的人掌握必须的知识和技能”升华为“推动正确的人掌握必须的知识和技能，并且快速解决正确的问题”的新境界。
基于以上认知，企业每年应从公司、部门、员工三个层面统筹分析培训需求，聚焦于解决问题，实事求是地设计制定有关培训项目。
“一尾”：培训后的巩固和转化
培训后的巩固和转化是决定培训能否见实效的关键一环。培训界流传的一个“笑语”印证着大家普遍的感受——课上很激动，课后很感动，之后一动不动。
这个现象也恰恰反映出培训见实效的痛点和难点。如何解决？无他，唯有培训与管理两手抓，组织需要什么，就要考核什么。企业务必要将培训后的巩固转化与培训效果测量合二为一，统筹实施。
至今，柯氏四级评估模型是世界上应用最为广泛的培训评估工具，而且在培训效果评估领域具有难以撼动的地位。该模型认为培训效果可从四个层级进行评估，即：反应层评估（观察学员的反应）、学习层评估（检查学员的学习结果）、行为层评估（衡量学员培训前后的现实表现）、效益层评估（计算培训工作为组织创造的经济效益）。尽管该工具有如此江湖地位，但是全面科学评估培训效果仍为世界企业界公认的一个难题。
笔者认为柯氏评估模型的四个层级可用四个字来分别概括，即感、知、行、效。
第一层的“感”，重心在测知“是否乐学”；
第二层的“知”，目的在测评“是否真知”；
第三层的“行”，关键在解决“致知于行”；
第四层的“效”，宗旨在分析“培训效益”。
一个培训项目从内容上不外乎是知识、技能、态度三个方面，不管从哪个维度讲，培训效果都应该落实在受训人员的行为是否发生预期的变化上。唯有第三层的评估达到预期目标，第四层的结果才会“功到自然成”。因此，企业应始终把行为层评估作为培训效果考评的关键一步，予以精心设计，严格管理，这一步的效果基本上决定了一个培训项目能否取得预期目标。结合多年的管理实践，笔者认为，决定培训能否见实效这个问题背后的问题，其实是管理，再加认真的态度。
套用伟大领袖所说过的一句话，“革命不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭让。……”笔者把其中的“革命”换为“管理”，作为本期分享的结尾
——管理不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭让。
最后再加一句，世上无难事，怕就怕“认真”二字。
