今天秋叶大叔发表了一篇关于KPI和OKR的文章。作为一个在企业做了十多年管理的老麻雀，我也想说说自己的观点。
一、OKR真的比KPI好？
管理工具本无所谓好坏，适合就是最好的。KPI和OKR作为管理的工具，其出现和发展是一脉相承的，不是非此即彼的关系。在蒸汽机为代表的工业1.0时代，市场需求稳定，产品生命周期长，生产流程和岗位职责固化。比如福特T型车就一款产品生产了19年，流水线不变，岗位职责不变，考核指标自然没啥改变。用KPI考核指标程式化，结果达成的内在逻辑清晰，yes或no容易判断。在移动互联网时代，市场需求变化快而且频繁。往往一个产品可能还没面市即被淘汰，这在电子消费品领域尤为常见。如手机、数码产品等。这也意味着整个供应链和价值链的运营管理必须适应市场的变化，可以随时调整。此时KPI的局限就较为明显了，在一定时间范围内KPI是固化的，无法做到随时变化调整。举例，某为手机原定10月发布新品，水果突然提前一个月发布新机……。如果采用KPI，这时原计划全部被打乱，时间、过程性指标、结果指标全部受影响，团队又该如何管理考核？于是OKR应运而生。在OKR的运用中，O（目的/目标）是相对稳定不变的，KR（关键结果）作为校对的节点，确保最终O的实现。也就是目标刻在铁板上，计划留在沙滩上。假设还是以上面手机发布为例，无论水果还是大米提前发布新机，某为发布新机的目标（O）是确定不变的，关键结果（KR）可能受竞对动作影响，团队只需要调整相应的策略以确保关键结果（KR）实现即可。
二、KPI没做好可以直接上OKR？
任何工具都有其局限和边界，正如一把锤子完成不了所有的木工活。熟知工具的边界和局限是工具运用能力形成的标志。如果把KPI比作电脑dos系统的话，OKR就是windows系统。OKR确实比KPI高级，但是正如没有安装dos的电脑就一定没法安装windows，KPI都制定不了的企业，一定没法做OKR。因为无论O或KR的明确都需要组织具备相应的经营管理能力。无论是KPI还是OKR，除了工具本身的局限和边界外，能否用好取决于使用者的能力。单单要明确o并从上到下达成共识和共通，这就超越了90%的企业。君不见有多少企业连明确简单的KPI都没法做到统一认识，这也是为什么大多数企业推行OKR失败的原因。初级工具还没学好用好，直接上高级工具，挂掉的机率相当大。
三、最先进的工具一定最好用？
最近很多客户都来咨询业内最新的方法和工具，大到顶层设计和股权激励，小到247、996；言必谈人力三支柱，动不动就HRBP、COE。客户孙总数月前花近百万设计了一套股权激励方案，但如今价值百万的资料方案就只是锁在柜子里的一堆废纸……全国前三的某品牌湖南中心花了近一年时间推人力三支柱，而如今HR团队几乎全员离职，工作完全停摆……他们都忽略了最重要的一点，工具好不好，关键看功效。干嘛用、谁来用、对谁用。如同中医治病需要望闻问切，然后依病施治对症下药。脱离了具体的背景、使用环境、使用前提和条件，盲目的依赖和迷信某种先进工具和方法，只会给企业和组织增添后患无穷的问题和烦恼。
