二十天前，马云卸任阿里巴巴董事长，马云在卸任演讲中讲到新的时代即将来临，而在新的时代中，做大做强不再是定义组织的标准：

最近几年全球化的挑战、新技术引发的各种焦虑、环境的恶化……各种变化都在释放一种信号，这个信号就是一个新的时代很快到来。今天所有的烦恼、所有的焦虑、所有的困惑，我认为是一个新时代来之前的阵痛。21世纪不管你是什么样的组织，你是什么样的人，你不是要做大，你不应该做强，你要做好。善良是最强大的力量。

马云卸任演讲现场

马云所说的“做好”只是一个模糊化的概念，但是我们必须看清技术进步的大趋势对企业和个人意味着什么？什么样的企业才能更加适应新时代的发展？

新的时代下组织如何发展？

同样在关于未来的话题上，凯文凯利曾说过：“在未来人造物会表现得越来越像生命体，生命会越来越工程化”。公司是人类发明的一种虚拟概念，这个虚拟概念本身是人类合作模式的一种展现形式。那么在技术进步的背景下，组织变得越来越像一个生命体是大势所趋。凯文凯利的看法与近些年我们所谈的“有机无边界组织”有所吻合。

无边界原理认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。

与无边界组织相对应的是，规模越大的企业、成立时间越久的企业，越容易得一些“大企业病”，“脑子”想到的事儿，“脚”不一定能执行，这也就是我们所说的组织僵化，轻则导致企业固步自封、无法前进，重则可能摔跟头。

沃伦·本尼斯

如果对“大企业病”进行诊断，病因会出现在哪里？著名的组织发展教授沃伦·本尼斯认为，现在对组织体制的威胁至少有这样四个：① 快速且无法预料的变化；② 规模的增大；③ 现代技术的复杂性；④ 一种基于合作与理智的权力新概念，正在取代基于强迫和威胁的权力模式。这与目前企业所遇到的问题基本吻合。

在不确定性焦虑中，把握变与不变

凯文凯利和本尼斯的以上观点在上个世纪就已经提出，但对于今天的企业来说这些理念同样适用。所以一个人看问题的深度，取决于他只能看到眼前的当下，还是能够拉长时间轴来认识问题。想要实现人力资源体系发展，必须要穿越时空，用更长远的眼光来看待问题，并且结合人类社会和技术的进步、国家和地域的发展以及行业趋势，进行系统性思考，才能够看见真相。

与人类社会和技术的进步、国家和地域的发展相比，行业趋势只是裹挟在其中的一环而已。我们人力资源工作者和企业领导者的必须要去深刻地理解所在的环境，其中有几个核心的概念：知识的积累，技术的进步，合作的进化，人类的基本能力和人性的稳态。

知识的累积会促进技术的进步和爆发，因为有了技术的进步，社会组织形态产生了更多的可能。例如随着语音通话技术、视频通话技术、甚至未来的全息投影技术的实现，人与人之间合作的距离逐步拉进，让合作的模式快速进化。

与技术的进步相比，2000年来人类的基本能力、脑容量和智力水平却没有得到飞跃，仍然同2000年前的人类相同，人性的黑洞和人性的闪光点仍然如故。进行技术或科学研究可以站在巨人的肩膀上，周围的环境、合作模式都在快速改变。但是人类的本质特征却未改变，做人力资源工作最大的难点在于你面对的永远是成熟度相差不多的一些人。

这也导致人力资源体系发展的可操作性空间越来越小，十几年前做一个奖金激励、薪酬考核政策，就可以很快激发组织活力，但现在却很难行得通。其中最大的问题在于，随着社会的发展，你很难寻找到进一步激励员工的点在哪里。

梅奥在《工业文明的人类问题》一书中写道：“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”很多企业人力资源体系发展在这十几年来落入了一个误区，就是关注硬的东西多，关注软东西少，关注机制体制多，多关注人少。进而越来越发现不管如何改革都不怎么管用，原因在于待遇和体制有边界和成本连接。

所以人力资源和组织发展工作做到最后一定会落到领导力上。虽然我们身处技术时代，但是只具备对技术的理解不够的，以人性为尺度进行度量仍旧是必须的，包括引领组织前进的人，以及其他在组织中的每个人，这才是符合时代的观点。

企业成功因素

对于企业来说，旧的成功因素是“规模、角色清晰性、专业化、控制”，如今的企业新的成功因素已然变为“速度、灵活性、整合、创新”。在技术快速突破的今天，面对超出了自身响应能力的变化速度时，每一家企业都从不可战胜滑落到了轻易被征服。

如果把组织比作乐队，那么以往的组织的要求像交响乐团，严谨、有序、各司其职；而爵士乐队满足我们未来应对组织发展战略诉求的很多特点，灵活、不确定性、随机应变。

新的时代下人力资源要如何发展

对于人力资源工作者来说，在新的时代面前，我们既要解决控制的问题，又要解决创新的问题；我们既要专业化，又要整合。在未来我们用人一定是T字形，专业上有深度，并且能够有跨领域的思考理解基本概念。同样，在未来管理型的干部还是专业型的干部，以后这种界限也会越来越少。

因为组织需要人才是一个T型的结构，所以它会对我们的人力资源从业人能力产生一些转变：一是战略和分析的能力，二是技术的能力，三是文化的能力。如果我们人力资源从业人员只是停留在技术能力上，我们可能会不知道技术的方向是不是在做正确的事，所以要有战略和分析能力，但仅有这两点还不够，文化能力是什么呢？文化的能力是植根于对人性的理解和把握，以后对人的选用和发展都要和文化能力有关系。

做正确的事和正确的做事

在人力资源应该干什么的问题上，由于社会的发展阶段不一样，国内外有着不同的认知。国内高校很多课程教大家如何正确地做事，却很少教大家如何做正确的事。我们目前所关注的很多动作基本都属于人力资源的职能、流程和成本收益。但是如果你一直做人力资源，就会有一个问题：缺乏战略思考，缺乏对业务深切地理解。而这是未来人力资源工作者所必须具备的能力。例如阿里巴巴首席人才官彭蕾就是做业务出身，之所以能做好，是因为她对战略和商业模式有着深切的理解，自然知道组织需要什么样的人才。企业是由一群人构成的组织，个体在这个集合中会交互影响，所以人力资源从业者也要对组织、心理、行为有所研究和了解。商业分析和诊断能力是指理解现在的导向和问题的根因在哪里，目前在众多优秀的组织里，会教授全员形成解决问题的科学方法论。

丰田工厂流水线

福列特曾经说过：没有参与就没有责任。丰田公司所有新员工参加工作后都要学习一门课程，叫做丰田问题解决（TBP）。把解决问题划分为8个步骤：明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施对策、评估结果和过程、巩固成果。看似并不起眼的培训，却培养了员工解决问题的科学方法，并且逐渐形成了丰田自下而上改善的文化。每一个生产线上的员工都自发的思考如何提升效率，并且群策群力，共同寻找解决方法。可怕的是在这样的文化影响下，他们在不断的完善细节的效能改善，在不可能提升的情况下再次突破。所以真正的变革，最有力量的都来自于一线员工的鲜活的动力。

在解决问题的方法上，压制、妥协或整合；只有整合式积极向前的，把双方的需求分解开，又彼此糅合到一起。资方关注“成本和效率逻辑”，而劳动者关注“情感逻辑”，这是作为人力资源的工作人员必须要考虑的问题。我们可以发现，员工管理模式总是在变化。在新的时代能否让员工忠诚于组织，自发积极地去创造价值，取决于企业是否“尊重价值创造”。

企业与员工最本质的关系是合约关系，在今天，当我们讨论“尊重价值创造”时，不仅仅从组织视角出发，更需要从员工视角以及双方共赢出发。企业与员工最早的合约是忠诚合约，关注员工的薪酬福利保障，员工根据合约内容进行工作；进一步的合约叫做敬业度合约，需要把员工的需求上升到心理需求，包括成就、友情、平等，企业需要有更大范围的报酬来获得员工进步，也就是从单纯的现金奖励走向全面激励，包括环境，包括感受体验等等；最高层的合约关系是发展合约，关注员工的目标、意义、影响等成长需求，需要在企业的使命、文化上为员工创造梦想。

最后仍然以马云演讲中的一段话结尾：

15年以前，阿里巴巴决定这家公司要做102年，横跨三个世纪。我那时候一直在思考一个问题，如何能做到？很多人把公司的愿景当口号、当标语，他们自己不一定信；而阿里要让自己相信我们能走102年，首先（需要）我们自己信，并且保证它能实现。

那时我们开始考虑如何传承？用制度去思考。我们走访了很多公司、研究了很多公司，全世界基本上只有两条路：一般是交给下一代，或者把公司交给职业经理人。而第三条路很少有人去尝试，但我们觉得这是对的一条路，就是去发现、去培养、去支持新的领导团队，用文化、用制度、用人才来保证公司的传承。

今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。

马云的卸任董事长之后的阿里巴巴是否会发展的更好还需要用时间去验证，但毋庸置疑的是阿里巴巴的人才制度与文化建设已经走在了很多组织前面。在新的时代，企业的文化必定会更加关注员工的体验，组织的发展必定会把目光更多的放在每一个员工身上。

END

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