简介

从2012年转型移动开发以来，一晃12年了。一路走来，各种事情都经历过，也待过各种类型的公司。在做好自身开发本职工作的同时，对管理相关的内容感兴趣，所以在这方面做过尝试，也思考总结过，有了一些自己的个人看法。

管理的类型

这么多年，经历过这么多公司，管理大致上分为职能管理，项目管理，敏捷管理三种。

1. 职能管理

特色

遵循流程，稳步推进。

简介

• 这是最常见，也是最多的管理类型，也符合人的思维习惯，简单讲就是分工合作。以移动技术开发为例，整个技术部分为前端开发和后端开发两大部分。后端开发再按照业务继续分成各个开发小组。前端开发分为网站开发和APP开发两部分，然后再进一步按照终端类型分成各种开发小组。比如APP部分又可以进一步细分为各种开发小组：比如iOS开发小组，Android开发小组，H5小程序开发小组，华为鸿蒙开发小组等。
• 当接到开发需求后，后端开发实现功能，前端开发实现界面和交互，等两者都就绪之后，进行前后端联调，然后测试，修复问题，然后验收，上线发布

2. 项目管理

特色

统一目标，协调各方。

简介

• 这是为了解决职能管理中“部门墙”问题而逐渐兴起的一种管理方式。职能管理按照专业划分部门，久而久之，就会习惯于优先考虑自己所属部门的利益，这就是所谓的“屁股决定脑袋”。比如前端和后端之间的接口文档，让前端的人写和让后端的人写，结果会差别很大。有很多功能，并没有明显的界限，放后端与放前端都能做，这就导致了激烈的利益冲突，大家都想少做事，多拿功劳，逐步形成“部门墙”。
• 项目管理的核心是目标管理。所以，项目管理中开始的重要一步就是“制订项目章程”，由高层管理者授权项目经理开展工作。“项目章程”中会明确项目目标，时间、范围、成本、质量等要求。
• 项目经理为了实现项目目标，按照项目管理的十大模块去规划项目，去组织临时的项目团队，实现项目，完成项目可交付成果。
• 项目管理中，只有目标，没有部门，团队也是临时的，完成项目后团队也会解散，释放资源，所以有效克服了职能管理中的“部门墙”问题。

3. 敏捷管理

特色

时间为纲，有效落地。

简介

• 敏捷管理是工程师自发形成的一种管理模式，是一种自管理的管理方式。
• 一般适合小团队，七八个人的样子比较合适，超过10人，就感觉庞大了。
• 时间也比较短，一开始的时候是一周：因为人少，所以周一上午组织起来，大致说一下这周要做的事，简单分工一下，把各自的任务写在小纸条上，贴在白板上。然后各自工作，每天固定时间交流一下，有事说事，没事就过。到了周五，大家再次围在白板前，看看工作的完成情况，完成的就交付，没完成的就下周接着干。至于内部的比如前后端之间的交流，反正就这么几个人，大家也知根知底，私下解决就是。
• 后来发现一周有点太紧张了，实际执行过程中，2周为一个周期的是最多的。
• 虽然比较少，3周一个周期，或者4周一个周期的也有。不过敏捷管理原则中，周期最长的就是4周。时间再长的，还不如直接走项目管理的模式。
• 可以看做是短周期、小团队、简化版的项目管理，特别适合小团队，适合有效落地。
• 最新的软考高项教材（第4版）中，十大管理中都有一个独立章节，就谈敏捷管理实践，两种有着紧密的联系。

领导力风格

管理者同时也是领导者。管理者需要管理方面的专业知识，也需要一定的领导能力。楚汉战争的项羽和刘邦经常被拿来形容不同的领导力风格。项羽自身武力高强，刘邦知人善任。抛开最后的结果不谈，项羽刘邦各有特色，难分高下。

项羽式风格

• 项羽武力高强，对应到技术上就是技术大牛，遇到问题，只要他出马，就没有解决不了的问题。
• 项羽个人魅力高，技术高，让手下心服口服，自愿追随。
• 项羽式风格更加看重个人能力，认为英雄造时世，英雄能拯救世界。在团队中也更看重个人的能力与个人的作用。

刘邦式风格

• 刘邦武力一般，对应到技术上就是水平一般，遇到问题，自己不一定能解决，所以偏向于找技术大牛。所以刘邦式风格特别愿意授权和放权。
• 由于需要依赖技术大牛达到自己的目标，所以刘邦式风格往往态度谦虚，脾气随和，非常尊重人，团结人。从历史上刘邦对萧何、张良、韩信的评价就能看出这一点。
• 刘邦式风格更加注重团队的力量，更加希望他人的成功，更加注重团队的目标，更加注重整合各方利益，成为团队利益的代言人。

高项中的领导力风格

• 软考高项中也提到这个话题，里面提到的种类有服务型，放任型，交易型，交互型，魅力型，改革型。
• 项羽式风格对应的就是魅力型。
• 刘邦式风格对应的就是服务型。
• 现实中魅力型是最多的，所谓“技术牛而管”，按照普通的思维，当然是把团队中技术最牛的那个提拔为管理者，这样大家都没话说。不过，如果继续往下想，把团队中产出最高的人提拔为几乎没有产出的管理者，这真的好吗？
• 交易型的例子比较少，不过还是遇到过。这种风格很简单：我说清楚我需要什么，谁能实现就谁上，不行就换人，成了就给奖励。这有点类似于“赏金猎人”的感觉。

领导力风格的融合

• 项羽式风格好，还是刘邦式风格好，这成了一个颇具争议的话题，都有各自的理由，谁也说服不了谁。
• 让一个人同时具有项羽式风格与刘邦式风格，当然最好。不过这是两种截然相反的风格，让一个同时具有，并且随时根据场景切换，要求有点高啊。
• 在一个团队放2人，一个是项羽式风格，另一个是刘邦式风格，这样就能很好互补。

案例1：解放军的连队

• 连长就是项羽式风格领导，专管打战；
• 指导员就是刘邦式风格领导，专管生活；
• 连长和指导员的有效配合，是部队战斗力的保证；

案例2：华为的铁三角

• 华为的铁三角是指：项目经理、技术专家、销售；
• 华为内部的项目团队，就是项目经理和技术专家的组合；
• 技术专家是项羽式风格领导，专注于技术；
• 项目经理是刘邦式风格领导，专注与管理；
• 项目经理和技术专家的组合保证了整个项目团队的竞争力；

管理类型的融合

• 职能管理，项目管理，敏捷管理各有优缺点，现实中也有融合的例子，比如我国军队兵种和战区的设置。
• 海陆空等兵种建设，类似与职能管理，重点是专业能力。
• 战区的设置，着眼于打战，类似于项目管理，以打赢为目标。

几种假如

1. 假如我是APP开发经理

• APP开发面临的主要问题是：
  （1）前后端接口对接容易扯皮；
  （2）后端开发速度慢，导致前端无效等待；
• 如何针对性解决以上两个问题：
  （1）在架构上增加BFF层，选两三个后端开发人员专门负责BFF，并且将BFF层加入APP开发团队；
  （2）APP开发团队和产品设计团队先行，开发模式由以往的功能推动改为产品拉动。具体做法就是APP需要的数据全部由BFF层提供，不再等待后端实际功能的实现。
  （3）BFF与各终端的对接成了APP团队内部沟通，从源头上杜绝了前后端对接争议产生的空间。BFF与各业务后端属于Java内部通信，沟通成本大大降低。

2. 假如我是项目总监或者项目经理

• 首先找准项目管理的定位：项目利益的代言人，解决屁股决定脑袋的人性弱点。
• 借鉴华为铁三角的经验：项目经理，技术专家，产品经理形成利益一致的铁三角，作为项目团队的核心。
• 将软考高项中的知识运用于实际，取其中的十大管理进行裁剪，并对其中的敏捷管理实践进行有效落地。

3. 假如我是技术总监

工作重点是在技术内部将职能管理，项目管理，敏捷管理三者结合起来使用，发挥各自的优势。人员发展分为技术和管理两条线。

• 职能管理：
  按照技术路线分组，比如Java后端，iOS开发，Android开发，测试，前端开发，大数据，人工智能等等。然后分人员发展，工具选择，流程规划，知识库建设这四个方向培养团队能力。各小组的Leader都选用项羽式领导风格人才，走技术专家的路线。

• 项目管理：
  选择刘邦式领导风格的人才担任项目经理，走管理型发展路线，负责对外的沟通与对内的管理。项目经理与运营经理，产品经理一起组成铁三角，参照华为模式，以项目化的思路组件业务开发团队。

• 敏捷管理：
  敏捷管理适合落地。项目经理与运营经理，产品经理等制定的项目周期一般为三到六个月。在落地执行环节，采用高项中的敏捷管理实践，按照一个月一个Spring的节奏有效推进。比如可以这样做：
  迭代周期为4周，第1周为需求的确定与设计，以计划会议作为阶段结束；第2、3两周为开发测试时间，要求每日站会；第4周以评审会议与回顾会议作为开始，进行为期一周的内部试运行。