00 引言
避免项目失败的最简单的方法是阻止它从一开始就陷入麻烦，所以在开始项目之前你应该问自己几个简单的问题。
无论自己所在的公司是在低水平的组织项目管理，还是说项目管理成熟度已经是世界级的，项目生命周期中最关键的一点是当当它启动的太早，宝贵的资源和时间将浪费，而这个时候人们正在弄清楚需要做什么。
如果等待的太晚，对项目的工作可能已经开始静悄悄的实施，没有主要利益相关者的参与，导致项目的关注度过低。
尽管计划和实施保持一致的项目有助于项目的完成，但良好的流程至少可以补偿执行不良导致的影响。
这里有几个问题，可以告诉你项目是否已准备好开始了......
01 为什么我们现在这样做
如果没有人能够清楚地阐明投资这个项目的理由，那么最好还是回到办公室坐下来好好想清楚。除此之外，更加重要的是要了解为什么现在是开始的正确的时间，如果工作不能立即开始，是否会有有某种承诺的完工期限会被推迟或者被忽视。
当然并不是要求一个详细的范围定义或“要成为”过程图。其****实所寻找的是一个能够画出如何项目完成会怎么样，能够达成一个什么样的目的，只有目标明确了，才是一个项目启动的基础。
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02 谁来支持这个项目
如果没有人准备好为该计划提供资源，那么这个时候开始就没有什么意义。即使确定了资助者（从资金和执行支持的角度来看），如果他们的政治影响力太低，无法有效地协调利益相关者，那么如果有没有一个愿意排除障碍的项目团队，只要一个中等水平的复杂性的项目，都可能会得到麻烦。
项目如果牵扯的利益相关者太多，导致项目依赖的对象越多，项目成功的可能性就越小，如果没有一个强而有力的人或者减少一定的利益相关者，那么项目就没有必要继续下去。
03 是否有启动并能持续下去的资源
即使在项目的前几个星期，赞助商和项目经理也可以在没有主要利益相关者和团队领导积极参与的情况下完成。如果这个关键数量的资源不可用，那么项目将在耗费时间和金钱后，却没有取得什么进展。
在一些组织中，如果核心团队没有搭建玩抽，则不允许项目启动。面对制定的较为困难的项目截止日期，这可以帮助增加整个项目的紧急感，使项目成员迅速地进入工作状态。
关键利益相关者或核心团队成员可能会被其它的关键事件或项目分心，他们是否会重点关注这个项目所产生的决策和可交付成果的质量如何？除非项目经理有足够的信心，让这个项目可以保留在他们优先事项的顶部，否则最好等到他们能够专注于这个项目的时候再开始。
04 是否考虑过失败的风险
这个项目是重要，但不紧急吗？如果项目推迟了一年，那么公司可能发生的最糟糕的事情是什么？如果没有一个令人信服的理由马上启动该项目，那么可能还有一些其他更紧急的事情来使用这些项目资源。
公司或组织以前有项目失败的经理吗？有时，组织从过去的失败中学习，并能在未来的尝试中取得成功，这些是例外，而不是规则。如果没有潜在条件，能力和期望的根本变化，很有可能重复失败。
如果一个项目没有考虑以上的一个或多个问题。项目经理能有多大信心来避免项目实施带来的风险？
