我的身边，有升上管理者岗位后痛苦不堪最终选择退出团队管理的朋友，有认为自己不适合当管理者而推掉了上级提供的晋升机会的朋友，也有为了日后当上管理者而在提前认真地做着能力储备的朋友。
对于绝大多数人而言，领导力不是与生俱来的，是需要在后天的磨砺当中修炼出来的。
对于任何一个想要或已经走在管理者道路上的人而言，当自己从个人贡献者晋升为团队领导者或从基层领导晋升到更高层的领导者后，旧角色拥有的技能必然无法满足新岗位的需要，此时，究竟都需要提升哪些技能呢？需要做出哪些改变呢？
写于2011年，《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)》被称为领导力发展的圣经，是许多企业构建领导力体系架构的指南书。
书中把领导力发展分成了6个阶段，分别是从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席首席执行官。
正确理解和应用这个架构能够帮助领导者的工作更加有效，特别是对于高层领导。但在实际应用时，我们应该根据自身企业规模的大小，根据对领导梯队的要求而不是按职位名称来考虑领导力开发。
从这本书中，我们可以学到两大方面的内容：一是理念层面，系统地了解每一个领导力发展阶段获得成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，以及各阶段的常见问题。二是操作层面，获得诊断领导梯队中的问题、创建培养计划并有效地提高领导者绩效的方法和工具 。
每个职业发展阶段都要求领导者学会一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。主要表现在以下三个方面：
1）领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力。
2）时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。
3）工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
例如，对于初任经理者(基层管理者)而言，作为刚从普通员工晋升到基层管理岗的人，他处于领导力发展的第一阶段。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变——即他的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
初任经理的人主要面临三项重要工作：
1.界定和布置工作。涉及工作设计、选拔人才、有效沟通、授权等领导技能。
2.提高下属的胜任能力。涉及绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、获取资源等领导技能。
3.建立人际关系。涉及为部门发展建立上下左右的良好关系的领导技能，领导者还需要具备正直诚实的品质。
初任经理的转型中，上司的1对1教练辅导是无可替代的，此外，上司还应该把他初任经理的能力提升作为绩效考核的一部分。
书中既有系统的领导力开发模型，有绩效提升的行动指南、全新的继任计划培养方法，还有教练辅导的具体方法、工具等，不仅是企业搭建领导力体系的参考指南书，也是每一位想要在管理者岗位上深入发展的职场人值得一读的系统指导书籍。
