作者：老K 2019-3-24

 ［引子］

 队伍难带呀，似乎越来越难！

［A1］

客户咆哮了半个小时：“你们公司的产品就是这样的质量吗？……”，然后客户高管一通电话直接打给了我方的CEO：“你们公司还想不想继续干下去了！……我们花了这么多钱给你们，却没有得到我们想要的，你们打算怎么办吧？！”

很快，我方的中层收到了CEO的召见，劈头盖脸就是一顿训斥：咱们公司的大客户打电话投诉了，这个业务举足轻重，我们最好把事情查清楚，否则我们就会失去一大块生意！大家伙都动起来……。

于是乎，大家分头忙碌起来——各个团队被急火火地召集到一起，加班加点、手忙脚乱、七拼八凑地解决可能存在的问题。同时一再向客户承诺我们会整改的，并且通过不断地赠送礼品的方式试图平息客户的怨气……

大家提心吊胆地祈望避免下一次的火山爆发！然而没有功劳、没有苦劳，只有疲劳、还有徒劳。有些高手受不了领导的颐指气使，另谋高就了；有些人承受不住客户的刁钻为难，转行了；还有些人看破红尘一样地不再做声，委曲求全地忍耐着……

与此同时公司的CEO正苦恼着，中层的主人翁意识薄弱，TA们总是领导安排做什么就做什么，一推一动，不推不动！导致遇到问题习惯性退缩和逃避，而不是积极地想办法解决……

这样的场景似曾相识，下属的信任就是这样一点点被领导者自己亲自蚕食掉，而领导者却不明就里，毫不自知，渐渐陷入孤寂的深渊，无法自拔。

［A1+］

高层的这类行为暴露出他们缺乏经验和不成熟，而且肯定是缺乏信任的表现。你先是不信任下属，然后又奢望得到他们的回报，天底下哪有这等好事！

客户公司高管得到的信息很可能是从基层作业组一级级上传的。问题可能是由多种因素造成的——其中许多并不在你的团队控制范围之内。你可以为挽救生意而对下属大发雷霆，或者选择另一种方式，要求你的团队整理一份报告说明情况。

如果CEO当初这样说：“这是我得到的消息。这是否符合你们了解到的实情？是我们真的失误了，还是客户那边有问题？或者双方都有错？我们该怎么解决这个问题呢？……”

怎么样，如果你的领导此时能这样和你说话，是不是感觉到被信任？感觉到有了自主权？是啊，原来就是这样的不同引导，领导者就可以赢得下属的信任，打造出更加高效能的团队。

［I］

简单的引导并不简单，背后的最佳实践是在各级实施真正的赋能授权，正确的做法是：

1、首先听取一线员工的想法和建议。

2、然后在成本和功能方面设定宏观参数。

3、让下属决定选择实施的方式。

4、提供资源和培训的支持。

5、在需要的时候监督指导。

整整一代组织在付出重大代价后都发现，忽视一线员工的建议会导致令人痛苦的后果。很难一概而论，但许多千禧一代的共性就是渴望做有意义的工作。他们想要感受到自己与事业的联系。激励并推动他们热情工作的是赋能授权及其附带的信任和责任。把它撵走，让工作变成谋生手段，你就会把你的团队变成一群雇佣兵，代价不菲，收益惨淡！

你可能会说，赋能授权总能产生完美的效果吗？当然不能！犯错在所难免，也有可能走入死胡同。但它会在整体生产率、员工敬业精神、信任和士气方面带来显著客观的效益。

［A1］

真实的故事就发生在身边，B公司的最大客户，占总收入20%，但却总把B公司团队指使得团团转不说，积累了数百个小时的工作量还迟迟不付款。项目负责人屡屡出错，为了保全自己，把责任推卸给项目团队。团队成员们去意已决，就差递交辞呈了。他们本来已经忍无可忍了，公司纷至沓来的新举措无异于雪上加霜……财务报表显示，在大量额外工作量的影响下，这个最大的客户也是让他们盈利最少的客户，咨询顾问建议“该了断了”。终止这个项目会对公司顶线业绩有短暂的影响！何去何从？

公司高管听取一线员工的想法和建议，决定解除客户合同，他们召集项目团队，宣布这一消息，接下来发生的事情令人惊讶不已！团队士气空前高涨。腾出来的资源被转移到其它优质客户，提供资源和培训，委以重任，虽然设定了宏观指标，还对结果进行了严格的监督控制，但并无一人辞职！首席执行官的正直行为和呵护手下的热情强化了大家的信任，结果是极大地提高了公司的效率和盈利能力。

［尾声］

对于客户未必那么极端，但对于团队的赋能，是苟延残喘地继续，还是经历浴火重生，这是个问题！你将如何选择？

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