017讲：愿望与能力｜了解他人的两条线索
笔记金句
1、动机理论，这是了解他人的基础，也是管理的基础。
任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。也就是说，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。所以，我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
有三种动机比较常见
获得成就的动机：也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”
获得权力的动机：细分成“个人性的权力动机”和“社会性的权力动机”。什么是个人性的权力动机？就是拥有权力的人，他时时、处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉。而具有社会性权力动机的人，他会知道掌握权力的目的，是为了团结大家，共同完成组织的目标。
获得归属感的动机
每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
2、动机、愿望、努力和目标
从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
3、愿望能力模型（画一个坐标系，横轴叫“愿望轴”，纵轴叫“能力轴”，就构成了一个“愿望能力坐标”）
团队中的每一位成员，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法。而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。所以用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这是第一象限的人的管理办法。对于这些人，我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人。对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。
心得
动机这个词很好的反映了人与动物的区别。被本能驱使是动物，而被动机驱使才成为人。正是因为动机的复杂，人类文明才会呈现出多样性。本节课旨在通过理解动机的角度告诉我们管理的一个本质是动机管理，通过了解下属的动机来动态设定目标并辅之对应管理手段，就可以达到管理效果。
在我的工作生活里，一直也有愿望盲区。而且这个盲区很多人都有，简单的说就是自己希望成就什么？或者实现什么梦想。多数人都有一些空且大的理想，比如改变世界，拯救地球等等，但是具体起来就显得迷茫。都想挣钱，但是许下发财心愿了也就不了了之；我们缺乏具体的心愿，或者并不清楚自己要什么，只不过是随波逐流，心虽不甘却没有任何行动改变。在工作上，都想升职加薪，可却没有对应的努力付出。心比天高，命比纸薄，说的就是我们大多数。这种愿望盲区从本质上说是认识不协调所致。只会空想而不去实践。想改变唯有从努力做到知行合一才可能。
对于那些有愿望、但是没有能力的人，如何去保护他们的积极性？其实在现实中这个很难。这类下属属于鸡肋，食之无味 弃之可惜。培养他们要耗费大量心血，而且概率上不容易成功，放弃他们又觉得不忍，毕竟他们在态度上还是积极努力的。我认为这一类员工需要通过严格规范的制度来培养，即他们的工作是可以按照工作手册去标准化，每一步都可以分解，这类员工不适合承担变化的或者创新型的工作，不适合作为领导者去培养，他们可以作为执行者来分解具体的任务。激励方面，因为他们有愿望，但是没能力，最重要的事就是让他们认清自己，定位很关键，好高骛远只有失败这一条路。在培养过程里要赏罚分明，不吝啬夸奖，让这类下属理解到自己在组织中也是有贡献的，据我观察这类员工如果明白自身价值，企业忠诚度反而最高，因此公司不妨把组织目标尽可能细化分解，让这类员工承担更多的可量化任务，以满足他们的自我认同感。
