40年代 人际关系训练看做组织成功的关键

50年代的目标管理视为解决管理问题的新方法

60年代分权化成为最佳方法

70年代企业战略风靡一时

80年代的企业文化疯魔登场 （日本企业超过美国企业）

90年代以后点纸上午引入 各种方法层出不穷

（泰勒分工科学管理，法约尔一般管理，韦伯11条管理，定量管理，霍桑实验人员，权变，现代管理okr，加数据驱动加 ai）

宏观：经济增长率=劳动生产的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（1效率的改善 2技术的进步 3规模效益）。 中国近30年的经济增长更多的来源劳动生产力的生产资本的贡献

什么是管理？-----跟别人在一起的， 通过别人的活动更有效的完成目标 （罗宾斯）

通过人员及机构内资源达到共同目标的工作过程--------陈春花

管理三要素   资源（人力物力财力）， 目标（个人+组织）+1决策制定者+2一门学问+3一个过程

1管理者的决策（决策的意义是让下属明白什么是最重要的，管理者要把话说明白下属听明白---管理者不要让下属领会而是命令是指令，管理不是谈观点而是谈方案谈要求，管理的指令不清晰是执行力的第一大杀手）

2学问：规律。 帮助员工做事，而不是帮助员工培训！  培训不是工作，工作也是培训！！

     管理的规律：不谈对错，面对事实，解决问题

3管理是一个过程：管理只管事，不管人（人只需要理解和尊重）

4衡量管理水平唯一标准： 个人目标和组织目标的统一

5管理就是让一线员工得到资源并可以运用资源（最优秀的人在哪里？公司资源在哪？一线员工有多大的权限）

提倡的管理观：

 1管理只对绩效负责（功劳和苦劳，能力和态度，才干和品德）

 2等边分配法则（权利，责任，利益）

3经营大于管理，经营是选择对的事，管理是把事做对---管理为经营服务

（     管理做什么必须由经营决定   ）（      管理不能大于经营      ）

问：领导在跟谁开会，最优秀的人在做什么？

科学管理的第一步：

1 泰勒科学管理：劳动效率最大化（分工）

四大原理：科学划分工作元素， 员工选择培训开放， 与员工经常沟通，关注和员工有平等共和责任范围

例子：张瑞敏的海尔管理（日事日毕，日清日高，每天都有百分之一的提高）

2韦伯官僚管理制度：组织效率最大化（权利给职位而不是个人）专业化和等级制度

例子：美的，何享健：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

3霍桑实验人力资源管理：个人效率最大化

创造机会，  组织环境， 满足需求，发掘潜力

劳动效益是一个要解决的问题，劳动效率是第一生产力，不要舍本逐末。

第五科有效的管理

管理者就是贡献价值（管理者本身的工作业绩依赖于许多人， 而他必须对这些人的工作绩效负责）

管理的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处

管理者的承诺：（责任，有效的解决方案）

承诺目标（解决为什么做的问题）

承诺措施（解决如何做的问题）

承诺合作（解决与谁做的问题）

管理必须要有效（效率+效果）：1绩效不存在，管理也就无从谈起 2人是资源，不是成本 3效率是做好时期，效果则是做对事情，无比要把对的事情做好， 这就是管理必须有效

传统的管理者：1时间是别人的  2屁股决定脑袋  3没有接班人

有效的管理者：1管理时间   2

一个好的管理者：1关于理论      2工具和方法       3实践  

管理者要具备的技能：时间管理（ 时间分层，4象限法），沟通技能， 开会技能，概念性能力（改革开放，一国两制）

提高组织整体有效性

管理是面对解决问题的， 不足一直在一定要去不断的完善。      管理一定要绩效和效率

第六节 组织

什么是组织？定义两个或两个以上的人进行合作， 即系统的协调的协调彼此间的行为

陈教授：为了完成具体目标而从事系统化努力的人的组织

四大要素： 一个实体    重点：人    系统化的努力：分工合作      明确的目标：生产商品或提供服务

一个实体（正式组织：权利，目标，责任）（非正式组织：情感 兴趣  爱好）

组织的重点是人（角色），在组织中但不是以人为本而是以责任为本，以承诺和贡献为本

企业以领导为本， 领导以员工为根本， 员工以顾客为根本 ，这也是分工（科学管理）（根本：出发点）。        

明确的目标：生产商品或者提供服务    （组织因为目标而存在）

例子微软：追求智慧。 苹果：忠实的维护顾客

（    组织最可怕的地方是让不胜任的人可以胜任 ，分工解决任何问题   ）

《追求卓越》1983年 彼得斯。         《基业长青》

一张一弛的控制： 重点是做标准 ， 标准是要量化， 全过程要使用标准。 （控制）

总结重点：

1；组织是为目标而存在的 （而不是人存在的，组织保障目标）

2；组织里人和人是不平等的（因为分工，因为责任，因为效率和效果）

第七节个人和组织

 社会：以生存为纽带      集体：以利益为纽带          团队：以荣誉为纽带

组织和个人的关系：  美的    华为     阿里巴巴

组织跟员工的问题最核心的是价值评价和价值分配的问题

重点：个人和组织最重要的关系不是合作（互惠互利），而是奉献（因为组织的定义是以目标为驱动，组织以目标为驱动，所以说个人跟组织很难做到互惠互利的均衡，所以个人和组织的关系是奉献，个人效益最大化的方式也是奉献）

例子：篮球和足球，   给能力强的去进球

重点：个人的成就不取决于个人而是取决于组织

一个人能取得的多大的成就和荣誉， 跟自己的关系很大跟他所在的组织更大！

重点：形成贡献关系的方式方法：

1工作评价来源于相关工作者的评价。   

2“让、奉献的人不要吃亏”“不用道德评价雷锋，而用制度培育雷锋”

3激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

什么是团队精神？1互相欣赏 互补拆台 2同心同德 3互帮互助（寻求帮助）4团队自豪感

组织存在的关键是个人对组织的服务， 即对组织的目标有所贡献的行为。

第八节课。怎么让组织面对不确定性？

外部环境：不增长（不稳定 ，不确定，更复杂， 结构性差异）

组织（结构）表现出来的稳定性，更容易产生绩效。稳定的结构是基业长青的关键（结构和文化）

组织如何构建弹性能力 ？    能级远离是什么意思？为什么？  组织为什么要打破均衡状态？ 有哪些方法？        打破平衡， 组织学习    

 传统提升路径依赖，按部就班的提拔，最快的方式就是不拘一格的提拔。

 重点：向上管理，向下负责     和     向上负责， 向下管理。。。。。。。。