久闻大名的PM入门书，其实第一册的人人都是PM我没看过，在知乎的推荐下看了2.0的版本，很多人都在调侃这个书名，让很多不具备PM潜力的人/其他职位上混不下去的人也觉得自己真的能当PM。但作者更多得强调产品经理主义：[虽然不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是『人人都是产品经理』的真谛。
我认为学习新知识最有成效的就是学习符合自己的当前状态的知识，本书的读者定位在-1到3的泛产品经理。
本书依照产品开发的流程来详细讲解，从产品概念的提出与筛选，需求收集，功能转化和细化，功能打包，立项评审，执行，规划与迭代，运营扩展，从产品生命周期的方方面面切入，是一本非常好的入门书籍
1.大话产品经理
1.2产品经理的前世今生
作者从社会中的个人角色来引入产品经理，在最后一个作者定义的新自给自足时期，因为科技的发展和工具的发达，个人能发挥的作用越来越大，对组织的依赖越来越小，现在非常火爆的短视频创作人，UP主和各大直播网红正是最好的例证。
在比较大型的公司里，会有独立的项目经理来把控项目，在小型的公司则常常由产品经理来分担这部分的责任。项目经理是执行人，负责把任务完成，需要的执行，计划和控制能力。产品经理是任务的提出者，更需要创造力,当然产品经理也需要一定项目管理能力，这在创业公司里尤其重要。项目越做越小，越做越确定，是个封闭式命题;产品越做越大，是个开放式命题。互联网带来的丰饶经济，仅仅把东西做出来已经没什么用了，如何让大家选择才是关键，创造力，洞察力和对客户的感知力越来越成为核心要素。
1.3思维方式与性格特点
在用户到产品经理这一节中，讲到了用户同理心，产品经理有能力切换到用户视角来发现产品问题。有个讨巧的做法是产品经理自己需要这个产品或自己就是典型用户或领域玩家。所以在刚毕业的这段时间，我想发掘自己，喜欢哪些领域并且该领域前景很好，在自己还年轻的时候试错，找到适合自己的领域，在该领域上做一个具有商业眼光的产品经理。
1.4 产品经理的典型任务表格
产品架构：定义，规划产品，确定产品定位，规划，把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高
产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验；2B的产品，主要是业务逻辑，流程，规则的设计。
产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点像项目管理，负责把产品做出来
产品运营：负责产品大运营，建立产品与用户的通路，负责营销推广
2.产品：关键词与分类
1.产品：解决某个问题的东西
A.某个：明确定位
大众市场已经相对成熟，所以定位的意义更为明确，要在细分市场中找到机会，找到明确的切入点
B.问题：用户，需求，场景
a.用户：谁的问题
①用户是多种多样的，又有主次之分，不要为了次要用户的需求干扰主要用户。
②最常见的一对用户角色：客户(付钱买产品的人)和终端用户(最终使用产品的人)
b.需求：问题的核心
①需求分深浅，较深的一层通常是观点和行为背后的目标，动机，最深的一层是人性，能正确认识到并善加利用，就能做出好产品
②满足需求三个方法：提高现实，降低期望，转移需求
c.场景：何时何地
用户和需求都和场景紧密关联
C.东西：解决方案
2.常见的产品分类维度
通过多维度的分类，了解各种产品都有什么特点，以及对应产品经理的任务有什么区别，可以获知自己需要针对性地加强哪方面能力，进一步可以用来指导自己日常的努力方向。作者的这一句话，给了我这种产品小白一个指引，目前自己对自己以后想要深耕的领域或行业非常迷茫，有很大一部分的原因是我对这些的了解是非常不足的，所以在未来的一段时间内，我的主要目标还是提高自己作为产品经理的基本功，找到适合自己的领域和行业。
3.概念：提出与筛选
3.1 产品概念的提出
竞品分析不应该单单停留在产品功能的分析上，还可以寻找功能背后要满足的用户需求，能解决同样用户需求的其他方案，也是竞品，这种分析会给产品带来新思路，新方向。就像打败微博的一定不是腾讯微博，而可能是朋友圈；让客户失业的不是另一批性价比更高的客服，而是AI智能应答系统
3.2 概念提出的综合案例
对目标用户进行分类时，不同细分用户的需求场景差异要尽量大
①如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类
②新人，中间用户和专家
③根据人口统计信息(包括年龄，职业，所在地，消费水平等)
④根据产品的业务场景
3.3 概念的筛选
潜在用户，指将来的想象空间与发展天花板；目标用户，指所有现在能跟产品发生关系的用户群体；核心用户，指目标用户中最重要的群体；种子用户，指核心用户中最早的一小批用户
①对于同行业内现有竞争者的能力，主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度
②潜在竞争者进入的能力
③替代品的替代能力
④供应商的议价能力，卖方市场
⑤购买者的议价能力，买方市场
3.4 概念筛选的综合案例
做产品要顺势而为，这个势，说大点就是行业浪潮，公司和产品的基因，说小点就是用户群体的特质，需求的特性，场景的特点。
4.需求：采集与用户研究
4.1需求采集方法的分类
直接采集的一手需求更准确，PM要确保有足够比例的需求是来自直接采集；间接采集的二手需求是经过梳理的，获取结论的效率更高
怎么说表达了观点，怎么做反应了行为，说和做是一对不可拆分的方法
定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究；定量研究可以发现现象，偏向证实，属于群体研究
产品规划阶段：听用户定性地说，进行用户访谈
项目早期：听用户定量地说，投放调查问卷
项目实施过程：看用户定性地做，完成可用性测试
上线后的优化阶段：看用户定量地做，根据用户使用情况做数据分析
4.3 用户、需求的理解
越下层的需求越普适，刚性，工具化；越上层的需求越细分(用场景、时间、空间)。
一个产品说在的市场，随着逐渐成熟和竞争日趋激烈，需要产品经理不断去思考更高层次的细分需求，市场越成熟，越需要细分
5.转化：需求分析与Y模型
5.1 从问题到解决方案
产品人员要融合问题中心和方法中心——先问题中心，尽快找到用户需求，然后方法中心，设计出产品功能
5.2 Y模型的基本概念
1是用户需求场景，这是起点，是表象，是需求的第一种深度——观点和行为
2是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度
3是产品功能，是解决方案
4是人性，价值观，是需求的第三种深度
可以发现，与人性相关的，大都与2C产品相关。
2C产品重心在生活，2B产品重心在工作。2C产品是感性的，更在乎过程和感觉，2B产品是理性的，更在乎目标和结果。
2B产品要解决问题，需要分析业务逻辑，建立领域模型，多数需求处于从无到有、提升效率阶段，很少需要分析用户动机，也很少需要解决炫耀。认同等这样的心理需求。2C产品的市场供给已经很丰富，很多解决方案都是从有到优，更注重于人性。
6.功能：细化与打包
6.1 一个功能的DNA
价值有产品功能背后的用户需求决定，成本有产品功能(解决方案)决定
频度=需求频次*单次复杂度
先利用高频低单价的需求抓用户，因为高频场景与用户互动机会多，而低单价可以降低用户进入门槛，容易引流；再用低频高单价的需求做利润。只有以海量用户做基础，低频需求总量才足够大。
产品早期的验证阶段，更重视强度。通常在上线前后，要设法验证用户是否认可产品，愿意用且反复用，即测试留存率高低。
验证完毕，产品进入大面积拉新的阶段，更重视广度。这个阶段产品需要快速增长，希望通过各种推广来占领更多市场份额，以尽快与对手拉开差距
当用户增长出现瓶颈，就需要开始对用户进行激活，更重视频度
一个KANO模型，往往只针对一个用户，通常是核心用户。在评估反向功能时，要注意在多种用户利益之间寻找平衡
①用户多边性，多边型的平台产品里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在利益矛盾
②用户多样性。同一类用户中，有人喜欢这个功能，有些人不喜欢
6.2 确定MVP
产品界的主流价值观为"少做就是多做"，“完美不是无一分可增，而是无一分可减”，所以，要确定最小可行产品MVP(Minimum Viable Product)
6.3 把需求和功能管起来
功能列表表达了在某个时间，所有功能的状态
需求流程，是需求到功能的状态流转图，有待讨论，功能细化，开发中，已发布，暂缓五个状态
7.执行：立项组队与研发生产
7.1 从"想清楚"到"做出来"
立项意味着研发资源的投入，为了确保有的放矢，需要做原型验证，也叫POC(Proof of Concept),产品概念测试。在这环节中，需要用尽量低的成本，做出某种形式的产品原型或Demo，来让用户使用，考察用户是否认可解决方案
NPS(Net Promoter Score)净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐产品可能性的指数。确定净推荐值时，让用户根据愿意推荐程度在0-10打分，分为推荐者(9-10,狂热忠诚度)，被动者(7-8,会用但不狂热，考虑其他竞品)，批评者(0-6,不满意或没有忠诚度)。
得分在50%以上就比较理想，如果在70-80%之间，说明产品拥有一批忠实用户数。
7.2 立项，确定各种资源
MRD:Market Requirements Document，市场需求文档，描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。比较像产品规划和上月计划书(BP,Business Plan)，是给资源拥有方看的
PRD:Product Requirements Document,产品需求文档，是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的，描述产品功能要怎么做
7.4 研发生产时，产品经理做什么
原型验证完成、产品委员会评审通过后，要经历立项，需求，开发，测试，发布，然后将产品找用户验证，最后做项目总结
立项环节：产品经理组建团队，设法获取各种资源，以及确定项目计划
需求环节：也叫需求开发，主要做得是功能细化。产品经理要写PRD产品需求文档和UC用例，并和设计师配合做Demo原型
开发环节：开发工程师做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试。产品经理在这个环节通常已开始下一个迭代版本的项目前期准备
测试环节：开发推进的同事，测试工程师写TC测试用例，通过TC评审，并且在系统可用的第一时间做冒烟测试。此阶段，产品经理要组织功能评审，在第一时间展示给所有的项目干系人
(冒烟测试：Smoke Test，是对新电路板基本功能检查的形象类比。任何新电路板焊好后，要先通电检查，不冒烟则冒烟测试通过。软件研发领域用这个词来描述新功能是否可用的初步测试
回归测试：一是就是当你修复一个bug后，把之前的测试用例再次应用到修复后的版本上进行测试。二是当一个新版本开发好后，而且冒烟测试通过，此时可以先用上一个版本的测试用例对新版本进行测试，看是否有bug)
发布环节：测试完成后，运维人员要组织发布评审，执行预发布、发布，并且在发布完成后让产品经理到真实的线上环境去验证，以确保产品符合预期
为了确保整个过程的顺利进行，产品还要把控三件事
文档管理：每个环节的输入/输出文档时什么，用什么模板、工具编写，以及如何保证同步更新等
流程管理：每个环节的各种评审会议，是否可以结合团队实际情况做出删减，突发需求和需求变更如何处理等
敏捷方法：团队日常沟通采取什么方法，如何监督进度，以及如何改进配合模式等
8.成长：规划与迭代
这一章更适合有多年经验，手上有一定资源的高级产品经理，但无妨，小白也可以借这门课展望一下未来
8.2 规划：只看最短和最长
电子商务分为信息流，资金流和物流
淘宝为C2C平台，主攻商品丰富度；天猫为B2C，主攻商品的品质；聚划算为C2B，主攻消费者反向定制
8.3 迭代：在理解敏捷
书中讲到了任务卡片，其中包含了任务描述，工时评估，deadline，优先级，任务状态(延期，突发，持续，未定义)
9.运营：先扩展再验证
9.1 产品与运营的关系
产品经理将产品做出来，确保其"有用"，而运营将产品推出去，确保有人用
产品经理的核心能力体现在从需求到功能，而运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段，让有用的产品有人用
10.案例：商业模式，创新与行业
这一章站的非常高，离我比较遥远，粗略地做了下脑图
11.蜕变：从产品助理到CEO
作者将产品经理依照能力的不同，分为了7个等级，目前自己还处于第一层，分层让读者更好了解到自己所在层次应掌握的技能，并为了晋级到下一层应该做哪些准备和努力。
还提及了初级产品经理的技能正在被非产品经理的人掌握，高级别的产品经理必定是与行业相整合的，所以要尽快提升自己，让自己到达第四层，才能拥有不可替代性
