首先要有一个愿景（长期目标），再有实现愿景的中期目标，再有为实现中期目标的短期目标，再有为实现愿景的各项任务。
所谓战略，就是短期行为和愿景的平衡问题。有愿景，有中、短期目标，才有战略。愿景不变，战略才有意义，促使任务执行的行为才有意义。
所谓复盘，就是看任务（在愿景面前，中、短期目标都归为任务）定得对不对。
比如穿越财富自由，财富自由的核心是时间自由，不再为了生活支出而出售自己时间，是资产产生的被动收入>生活支出。
成长是终极目标，穿越财富自由是愿景（长期目标），技能、能力培养是中、短期目标，在“一个中心技能+多技能培养”的多维度竞争策略下，根据趋势变化，随时变换技能去穿越财富自由，而非死盯一个技能。
在企业愿景实现上，随环境、趋势、人力资本、资金资本……的变化，死盯愿景、转换任务的打法，而非“一根筋”的闷头做事，要不时抬头看路，这方面的例子如诺基亚、柯达等。
所以要不断、反复地研究这个任务“中、短期目标”到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的任务，这样的人比“一根筋”的人更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是要反复复盘、认真拿捏的。
其次，定路线对企业的发展战略来说也很重要。定路线的好处就是，当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用反复地想。当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
第三，当你想明白了什么能做，什么不能做，接下来就涉及到执行力的问题。执行最大的问题实际上是人的问题，也就是如何带队伍。虽然带队伍不是执行的全部，但一定是执行的难点之一。
难在把个人目标、任务集合成公司愿景。典型的例子：绿皮火车，及时下每节车厢自带动力的动力火车。
不由想起桥水资本“极致坦诚、极致追求真相”追求成长的自带“发动机文化”，就是让每个部门、每个子公司、每个人都能形成自己的驱动力。
最后，领导人本身到底应该干什么呢？
企业就是一块块木板拼起的水桶，CEO应该去想，怎么让水桶的容积变得更大。要做到这一点，首先要知道这个水桶是多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。还要随时看看水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了，需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼”。
如果CEO喜欢把权力拿到自己手里，企业就很难发展。CEO真正应该关注的是水桶的延展性：环境如何变化，在变化之中每块木板的状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的问题。
