聪明的人，是利用别人的错处而长进，是借鉴别人的教训而避坑，是看别人吃一堑、长自己一智。有个领导，事无巨细、事必躬亲，经常教一个战士如何给树刷白灰，如何正确使用大扫帚扫地，如何跑步敬礼并报告。
印象中，他在领导岗位没有干满一年，每一天都累死累活的在干，却上下都不得好，后来被平调他处了。
一路走来，这样的领导（老板）大家应该都可能遇见。
我们通过这个真实的事例，剖析下，从中找到一些可以吸取的教训，增长自己的经验。一、从经济学角度看，有些人没有真正明白一个关键词——“比较优势”
比较，就有高下之分，就有优劣之势。上述所说的那个领导，在他眼里，他看不上别人干的活，因为他总拿自己的标准、自己的状态、自己的行动，与别人进行了比较，他觉得自己做，不论是工作效率、还是工作结果，都更具有优势。让他做，可以做到更好，其实这不是我想说的问题，问题的重点在于——他心里是那样认为的，行动也是那样落实的，这多少有些越俎代庖的味道了。作为管理者，这不聪明，也不恰当。
从领导（老板）的角度去看，要想带好下面的兵（员工），不是凡事都得带头干、全程盯，特别是当发现下面的兵（员工）某个事或者某些阶段做得不好的时候，在时间允许的情况下，尽量还是得让合适的人做他该做的事，不要因为其效率不高、掌握不熟，就换一个人去做，甚至自己亲自上阵，否则兵（员工）只会越带越差。
做为领导（老板），更应该看见自己的兵（员工）做事过程中暴露的问题的根源，告知其解决问题的方法和步骤，人前多给肯定、多些关心，人后多教方法、多给支撑，这样才能把自己的兵（员工）带好带强。
所以，从领导（老板）的角度出发，有些事，我做得比你好，也得由你来做。
那么，从下属（员工）的角度出发，我们该注意些什么呢？
我觉得我们应该关注强者的不足和短板，即比较劣势，主动作为，创造属于自己的比较优势。比如，我从那个领导身上看到了带兵方法不活的问题，我就总结自己应该怎么提高这方面的能力，①及时提醒，对偷懒的，要旁敲侧击;②多给肯定，对实干的，要重点表扬;③注重奖惩，干得好的多休息，干得不好的就返工。因人施策，有的放矢，收效较好，关系处得也不至于太过僵硬和尴尬。
二、从管理学角度看，有些人没有深刻理解两个核心句——“一级对一级负责”和“一级负责一级”
各司其职，各尽其责，每一个螺丝钉正常运转，一个机器、一个集体或者一个系统，才能最高效运转。
一号老板看见员工偷懒，最好的解决办法，不是直接怼着那个员工一通批评，而是找那个员工的上一层负责人，或者找自己下一级负责人，这样才叫把组织建强，把秩序捋顺。
在军事上，这叫超越指挥（跳过中间指挥层级的指挥），是最容易打乱仗的，因为你不知道下级对那个兵的具体指派和安排，你一插手去直接指派，就打乱下面之前定好的计划了。
超越指挥，不是不能用，但切记要慎用，往往是能够起到改变战略走向、战术结果的时候，才会为了争分夺秒抢占先机去使用。
大家知道，小米最初的成功，其管理层级就比较简化，只有3个层级:核心创始人一层，部门领导一层，员工一层。三层的指挥链路，其决策之高效，可想而知。
管理学认为，一个人最高效的是管理3-7人，当然，这也根据工作复杂程度不同而有所增减，这也暗合最小作战单元——一个班组，其人数通常就是3-8人，人数再多些，指挥就不易被看见、听见，不被看见、听见的指挥，无疑做的多是无用功。
一个公司内部层级越多，难免就会出现部门冗余的现象，同一个事情，经常出现多个部门都具有管理权责，我二十来年工作的经验就是——同一个事，多人负责，实际结果往往就是都不负责，因为事后追责的时候，后果被分担了，板子拍下来，就打得不疼，不疼就没有畏惧心，没有畏惧心，就不会尽全力，所以做不好是常态。古人常说“法不责众”，其实说得就是这个道理。
内部冗余，带来的危害较多，①内耗大、成本变高，②决策慢、执行力差，③审批严、运转低效。最后，就尾大不掉，天天拖着一根又重又笨的大尾巴，看着挺吓人，实际不管用。船小好调头，也反衬了其中道理。
你有没有想过，不论是在体制内的某个单位，还是体制外的某个公司，为什么总要开会？统一思想行动，协调困难问题，应该是会议的重点目标之一。这就是层级多了、部门多了的通病，谁都逃不脱。会议，很多时候，其实是种低效的沟通方式。
丰田公司一贯推行看板管理，就是想通过信息化手段，扁平化指挥，代替“会议”的功能，节约了成本，也提高了效率。我在工作中也常遇见错解看板管理方法的事。
有的领导，喜欢“轰炸式”转发信息，而且是不分对象地全员覆盖，上级精神转发，工作方法转发，处事哲学转发，吃喝玩乐也转发，反正是面面俱到地转发，效果真的很一般，因为没有区分、没有交代、没法执行，我每次看到，都有“遇酒且呵呵，人生能几何”的感慨。
不论是公司，还是个人，想要面面俱到的，其结果往往是面面都不到，因为人的体力、能力和智力都是有限的，而事物常常是多面的，其发展变化也往往是无限的，按下葫芦浮起瓢，才更接近现实。
三、从心理学角度看，有些人没有学悟透彻三种“讨人厌”——“一竿子捅到底的人”“一做事叨不停的人”“一尺子量所有的人”
①一根竿子捅到底的人，最典型的表现就是越级指挥、越位管理。越级，就容易把中间的层级干晾着，对于整个指挥链路的运转效率和能力提升，没有半点裨益。越级插手基层的事，也很容易招来基层的反感和怨怼，“你能，你都干了吧。”
所以，聪明的人，聪明的做法应该是“在位不越位，履职不失职。”
②一旦做事叨不停的人，说到底，就是对下面的人不相信、看不上。事前，反复强调、反复提醒，唠唠叨叨没完;事中，叫停、打断，全程盯着找问题，看见不满意的就劈头盖脸一顿批评谩骂，碎碎念念不止。不相信下属，不懂得放手，不知道闭嘴，只能累死累活，还上下怨声载道。
所以，聪明的人，厉害的做法是“闭嘴不多嘴，动脑不动手。”
③一把尺子量所有的人，容易把精气神带散、把团队带跨。“别人家的孩子最厉害”“国外的月亮最圆”，说得就是这个道理。不懂得因材施教、因地制宜、因人施策，只会一个标准卡，只用一把尺子量，团队的活力和积极性，就容易封存，很难被激发。
所以，聪明的人，灵活的做法是“见人说人话，遇鬼说鬼话。”
结语
回看开头那个事无巨细、累死累活却没干满一年的领导，他输的不是能力，不是态度，而是不懂比较优势、不懂层级管理、不懂人心人性。
真正聪明的人，从来不是自己干所有的事，也不会频繁“插手”他人的事，而是善于借力、懂得分权、学会分层、能够容人。看别人吃一堑，长自己一智，不踩别人踩过的坑，不走别人走过的弯路，这才是最高级的成长。
