每个公司都有度量标准和 KPI 来定期观察和衡量绩效，但是在评估人员时，定量分析只是故事的一半。分析员工绩效和团队动力的另一半涉及聆听员工以全面了解以人为本的组织的健康状况。
经理通常是在真空中查看数据，而不是退一步来查看员工的行为对他们产生了哪些影响。通过从看到的数字中删除真实情况和原因的故事来开展业务可能很危险。
OKR 平台旨在与每周签到（Weekly Check-in）一起使用，提供每个员工世界的可见性。管理者可以发现员工所面临的挑战，从而提供支持，甚至可以发现员工个人生活中发生的可能影响工作表现的事情。这两种做法结合在一起，为管理者提供了一个优雅的解决方案，用于接收员工反馈，并以一种重新调整员工与季度目标的方式做出回应。
” [绩效管理] 实践是相辅相成的：一种实践执行得好，会对其他实践的绩效产生积极影响，并导致整体上更有效的绩效管理。” — 麦肯锡公司
套用苏格兰诗人安德鲁-朗的话说，不要像醉汉使用灯柱一样使用数据–用来支撑而不是照明。如果不给数字补充背景，领导者只是在猜测公司的未来。
公司领导如果能与员工沟通，发现他们的挑战和想法，就能更好地采取具体行动来补救低产出等病症。管理者需要听到绩效问题背后的深度故事，或者看到什么是有效的，这样你就可以在公司的其他地方复制
量化本身并不能提供全面的情况，但当管理者足够早地进行对话时，很多事情就可以在崩溃之前得到解决。当人们因为不觉得自己的工作有风险而可以公开分享时，管理者就会了解到他们在哪些方面的努力超出了他们的能力，并在为时已晚之前意识到需要改进的地方。
单独的目标设定不足以产生强有力的结果。为了达到最佳效果，OKR必须是一个完整的绩效管理系统的一部分，包括每周检查和1对1会议。
通过每周提出正确的问题，管理者可以更深入地了解影响或阻碍结果的动机、干扰因素和其他问题。
经理可以看到员工在哪些方面受到挑战，并提供足够的支持，让他们成长为自己的角色，实现自己的目标。
员工有机会分享胜利并得到管理层的认可。鸣谢有助于激励员工的表现，提高士气。
管理者可以快速、轻松地发现偏差，并进行每周的课程修正。
检查不仅是为了收集信息，还有助于建立信任。询问团队成员 “你感觉如何？”或 “你在哪里受到挑战？”，可以引出有价值的信息，如 “我感到压力很大，因为我们重新调整了部门程序，感觉我们的新程序还有漏洞”，或 “我越来越感到疲惫，无法做到最好的工作”。管理者就可以在问题失控之前对员工的需求做出回应。
当公司领导将关键Objectives的绩效与沟通联系起来时，他们就能挖掘出绩效中的人性因素。人们会自然而然地走向做最好的工作，成为最好的自己。
Mihaly Csikszentmihalyi在他的畅销书《Flow：最佳体验的心理学》中写道：”一份工作越像一场游戏–具有多样性、适当而灵活的挑战、明确的目标和即时的反馈–无论工人的发展水平如何，它都会更令人愉快。” 设定目标，衡量目标，然后进行对话，复制胜利和补救挑战。
盖洛普的调查显示，只有34%的员工非常同意他们的经理知道他们目前正在进行的项目或任务。当管理者跟踪目标和关键绩效项目和里程碑时，他们提供的反馈就会得到改善。
在检查中，管理者超越结果，通过使用问题，将定性反馈融入 OKR 过程。在1对1的过程中，管理者对团队成员的工作以及影响或阻碍进步的因素有了更深入的了解。
关于报酬的说明: 当我们谈论与Review相关的目标设定时，我们听到的最常见的问题是，目标完成情况是否应该与晋升和加薪挂钩。如果目标是高伸展性目标，就不要与薪酬挂钩。研究表明，极高的目标与经济激励相结合会导致不道德的行为，因为将奖励与目标的实现挂钩会造成一种 “不惜一切代价的结果 “的心态。
谷歌以制定过于宏大的目标而闻名，许多公司也纷纷效仿。其他组织则采用不同的策略，让团队和员工制定更多可实现的目标，并使用 OKR 作为目标跟踪的方法。然后以90%-100%的完成率为基准来衡量成功与否，而不是60%-70%。
我们建议企业将延伸目标与薪酬决策脱钩，在评估薪酬决策的绩效时，尽可能多地使用目标绩效衡量数据，包括行为和结果。例如，对于销售团队，可以衡量电话的拨打量和收入的增长。对于经理人来说，要衡量团队成果和员工的保留率和晋升率。
总的来说，目标的设定应该用于确立方向和设定工作环境，以激励员工。通过将他们的努力与公司的优先事项联系起来，你将赋予高杠杆任务以更大的目的和意义。
