这是又一本以麦肯锡为卖点的书，粗读一下感觉书中零散的知识点较多，写的往往是元知识，部分元知识搭配的案例比较生动，也有部分元知识缺乏案例，这是可惜的地方。在这里仅就其中一个话题做发散。
在第一章节中曾经提到麦肯锡人有着一种似乎天生的优越感，结合书中内容和过往经验可以发现优越感来源于以下几点：
1、源于麦肯锡对人才的精英主义，目前依然活跃在商界和政界的巨擘很多都是麦肯锡培养的，这是麦肯锡公司对市场的贡献，也是优越感的最好注释，比如大前研一等名流；
2、麦肯锡顾问属于高知群体，面试筛选要求堪称变态，被录用的顾问往往具有顶级聪明具有良好逻辑思维+英语水平+战略能力的人，仅有北大清华本科学历的顾问在公司往往处于学历底层，大部分人都有着更好的学历背景，这督促着顾问们不停的提升学历，而高知的学历群体聚集，天然的激发优越感的产生，在咨询这个靠智力成本吃饭的行业，咨询顾问智商的差距就是整个公司级别战略水平的差距。
3、麦肯锡所接业务很多属于客户公司战略层面的话题，这些仅仅靠背书本知识是无法应对的，所以麦肯锡对流程与结果做了严密性的把控，公司经过这么多年的发展，在工作和生活上形成了严密的理论体系，这即培养了顾问们的专业度，同时也获得了客户群体的认可，这种专业的实力是优越感产生的底气。
4、高流动性，新人5年存活率仅仅16.7%，巨大的职场压力促使麦肯锡顾问们向更优秀标准看齐，同时咨询顾问也是吃青春饭的行当，拼死拼活累几年，有了经验后完全有更多的机会可以选择，比如转去甲方或者自立门户，而且转换跑道后，之前积累的人脉资源、知识见识也可以更高效的变现，所以离职对于麦肯锡顾问来说是新的开始而不是职业生涯的终点。
相比之下，一个公司如果要为员工培养自豪感，除了传统的物质激励外，本书值得借鉴的地方有以下几点：
1、可以盘点公司离职及在职的高管们，看看有哪些具有行业影响力，以此作为标杆人物塑造公司形象，如果公司并没有特别知名的大咖高管，可以对比同类型公司同岗位人员的表现。比如最常见的销售岗位人员可以截取一定时段里面项目完成度等指标，来和业内平均水准做对比，因为每家公司都有自己的优缺点，即便是小公司也会有某一方面技能超越市场平均水平的员工，这些明星员工即为宣传点。
2、大部分公司可能没有那么多高学历的员工，难以形成高知群体，不过可以尝试着打造学习型组织，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习，给员工提供更多的学习机会、其激励效果将超过传统的物质奖励。
3、技能的迁移，这一点是基于不同岗位的核心技能做搜集整理实施的，一个岗位的核心技能也许可以和另一个完全不同方向岗位有契合处，所以公司给员工提供更多的机会做选择，将更有助于员工的忠诚度和保持职业的新鲜感，也可以促进公司内部团结、激发员工的活力。
4、过程决定了结果，对大部分部门来说，流程的把控如何强调都不为过。
