第四章，第三节 步法3：科学性： KR的创建与训练
KR的创建
本章的前两节，分别阐述了如何创建OKR目标，以及启动OKR之前训练拆解目标辅助工具---鱼骨图，在使用鱼骨图拆解目标的过程中，细节尤为关键。
第一步，将目标拆解为可执行的有效任务；
第二步，将可执行的任务转换为可量化的结果；
第三步，针对量化的结果，进行充分必要筛选，并按照优先级次序排列。
OKR中的KR到底是什么？如何定义？
KR是定量的描述，是用来衡量我们制定的目标达成情况，或者说，我们是否达成目标的要求。KR是对前面设定好的目标的过程性和结果性的描述。目标从来都不是孤立存在的，目标与计划是相辅相成的，目标指导计划，计划产生的关键结果，有效的支撑着目标的达成。
KR的特点
Key not all（非全部）：KR并非不同的日常工作，而是一个“关键”结果；
Specific（具体）：KR应该是具体的，详细的，
Measurable（可衡量）：工作进展可以实时测量；
Results not tasks（成果）：KR是成果，不是任务；
Aspirational（有挑战性）：KR具有一定的挑战性；
Clear（清晰）：表述精准；
Scored（计分标准）：用0-1之间的分值，进行打分。
Owned（自主）：KR都应该来源于KR所有者自己；
Positive（积极）：结果导向为正向；
Horizontally Aligned（左右对齐）：与团队中成员，进行必要的对齐；
Progress（有进展）：KR每周都要跟进评估。
在OKR的咨询辅导过程中，接触很多行业，包括；移动互联网，新零售，装备制造，物流，航空航天，传统百货，商业地产，精密制造，餐饮连锁，渠道分销，金融保险，大健康，大基建等，2018年，我受邀为一家全国连锁的民营医疗机构，做OKR授课及落地辅导，整个项目进展下来，不仅颠覆了我的很多认知，也丰富了我在OKR落地辅导的行业宽度。
KR设计体验
这家机构产品线分为两条线，一条线为全国性的专科医院，另一条为全国性的体检中心，战略定义为双轮驱动。
课程整体进展非常顺利，中高层学习力很强，领悟，训练，分享，沙盘展示，视角呈现都很精彩，但是到了实战OKR创建阶段，问题就全部暴露出来了，医院的业务核心很多都是流程化作业，讲究“清单革命”，对于关键结果的设计提炼出现较大分歧，KR是具体的，有时限的，有挑战的，清晰可量化，可执行，这些都没有问题，但是在优先级与度量方式的选择上，很多院长和科室主任们都很犯难。我去了其中的三个城市的几家分院调研，不断的与患者及患者家属沟通，制作问卷，主题式互动会，出院后回访电话记录卡等，然后筛选整理，团队分析讨论。
我回到总部后，给项目组提出建议：
1，基于患者的就医体验，要求各医院分别设计和绘制—患者体验地图；
2，基于服务角度，制作各分院的服务蓝图，并与患者体验相融合；
3，关于度量方式，建议将业务分类：周期性的业务建议使用区间度量，基础服务类的业务，建议采用正增长方式度量，投诉事故类业务，建议采用负增长方式，重大创新突破类业务，建议采用里程碑方式度量；
经过辅导后，几个地区的院长慢慢找到感觉，基于患者体验创建的优先级，和基于业务类别创建的度量方式，在应用中逐渐发挥出前所未有的价值。
KR设计科学性
KR的设计和确立是依靠科学性的，完备的KR是可以做到时时刻刻检验进度，以量化的形式呈现。在整个OKR体系中，KR的创建实施，对于评估打分，与目标的关联度，横向纵向的协同连接，整个团队的OKR达成，以及战略实施，都具有极强的价值，是所有战略意图与价值导向的根基。但是在撰写的时候，很多员工存在无从下手，或者变成了日常工作的罗列，我在课堂上给出终极答案:就是如果想设计出有效的KR,或者说短时间内对组织绩效提升，那么就强制自己和团队，对现有业务进行深刻的反思，对现有的流程，客户需求等进行盘点，对产品服务涉及到的整个链条进行彻底的梳理，对为客户服务组成的前台，中后台供给能力和品质，做关联性通盘思考。
2018年夏，我受邀给一家教育集团做OKR落地，这几年国内的教育产业在快速崛起，期间头部企业已经进入到资本市场，市盈率很高，市场表现强劲。全国性细分市场已经出现，区域龙头格局不断交替，资本推动下，“跑马圈地”越演越烈。背后是随着物质生活的极大满足，叠加东方人重视教育的传统观念，和当下恐慌的中产阶层，对子女未来的担忧和期许。
这家机构产品线非常宽，从早教，幼儿园，少儿英语，K12补习，雅思托福，出国留学等，几乎囊括了整个从出生到就业的全时段。早期发展非常迅猛，体系内部用户资源进行转化。但伴随着竞争的加剧，细分市场上差异化产品层出不穷，并形成各自的品牌优势，新品牌牢牢的占据着独特的市场。传统的“大而全”的时代终结了。
公司高层曾经听过我的公开课，来到集团后，首先核心班子开会，明确启动OKR目的为，聚焦，创新。对于一家初创公司来说，OKR可能是一套生存工具；但对于一家大型企业来说，OKR则是一套创新，转型工具。
KR设计误区
整体OKR项目推进很顺畅，各项目各分校都积极配合，在OKR设计撰写方面，遇到了一些阻碍，但随着对业务的反思与梳理，KR的设立也基本可以掌握了。我建议在KR设立过程中，对业务进行分类设立，相对比较直观的就进行量化；而有些结果清晰，过程模糊的业务，就把过程细化；还有一些结果简单，过程复杂的业务就把过程流程化；伴随着OKR实施的评估反馈，员工们的积极性被调动起来了，当月度复盘，季度中期会议的时候，很多KR的问题已经暴露出来，但并没有得到管理者的重视，到了季度末，问题终于浮出水面，很多员工的KR达成了，但是目标没有达成，还有一些团队，员工的OKR达成了，但组织的目标没有达成。大家有些困惑，甚至委屈。
我和项目组一起开了个总结会，在会上我给出3点建议;
1,KR的制定和目标之间是极强的逻辑关系，如果KR全部实现了，目标就必须实现；
2，团队的OKR要覆盖成员的OKR,落实到具体员工OKR,上下级之间要形成有效的分解和聚合效应；
3，从时间节点和业务流上，团队内部个体同事之间要形成相互支持效能。
OKR是一套看似简单，用起来没那么容易上手的工具，一般需要3—4个周期才可以应用自如。
小结
本小节是OKR创建环节的重点之一，总结一下，撰写设计KR时几个核心点：
1，KR的设计是达成目标的正确路径，也可以理解为，按照这个路径实施，就可以达成目标；
2，KR设计必须遵循SMART原则；
3，KR的存在要以产出为基础，可衡量，可执行，设定评分标准；
4，KR是基于业务逻辑的科学设计。
实战寄语
一，落地手册
在OKR应用环节中，目标确定后，KR的撰写相对轻松一点，目标的创建只要考察团队智慧和策略性思维，而KR的设定则主要考察科学性，调理性，有效性。
在实际应用中为那些不论是挑战型目标，还是契约型目标的达成，而形成强有力的，关键性支撑的KR，是如何设计而来的吶？下面介绍几个实际应用方法。
1，将设定好的目标，不论是契约型还是挑战型，全部转换成有效任务；
2，将无法进行测量评定的任务删除；
3，将剩余有效任务，进行导向式的结论描述；
4，思考结论描述的限制条件；（例如；时间，数量等）
5，最终对应目标，进行强关联式删减。
二，案例反馈
通过大量案例发现在KR创建环节，出现的问题还是比较多了，直接关系到目标是否可以有效如期达成，以及组织资源的投入产出比。KR的设定在价值产出方面更加重要，初期应用容易集中出现的问题如下：
1，缺乏目标拆解能力；
2，KR与目标关联度较低；
3，KR无法执行和操作；
4，KR评估标准模糊不清；
5，KR之间对实现目标的贡献层次混乱。
现提供几种改进方式，来提升设计KR科学性。
1，深度反思业务本质；
2，对现有业务流程梳理，确认节点价值贡献点；
3，强化逆向思维能力；
4，日常工作中，从工作痕迹转向实时可评估。
