谈谈最近这段时间的感悟，主要谈三点，产品经理要学会用第一性原理去思考、产品经理要有专家范、产品经理要善于捕捉沟通中的细节。
一、产品经理要学会用第一性原理去思考
第一性原理的思维方式就是要让思考回归到本质，从本质去思考或者做逻辑推导。
牛顿的力学三定律奠定了经典力学的基础，所有力学相关的现象都可以用这个三个公式去解释，这就是第一性原理的思考方式。
这有点像大道至简，所有看似复杂的体系其实都可以抽象为一个公司或者一句话，按照这个最基本理论扩展下去，会得到一个包罗万象的体系。
如果用一句话说明产品经理是干什么的？我会说产品经理就是为了创造产品的用户价值，产品的用户价值是什么？俞军也曾经有个公式做了总结：
产品用户价值=（产品新体验-产品旧体验）- 换用成本
如果按照这个公式展开来，就会细化出产品经理的职责、产品经理的能力模型、产品管理的方法论等诸多专题，可不管多少个专题？是C端还是B端的产品？本质都是一样，都是创造产品价值，产品的管理体系就是围绕这个公式展开。
每个产品在刚刚开始的时候，都要明确这个产品的目标，这个目标就是产品的价值，也许这个目标是按照一定的演进路径逐步实现的，但首先在项目团队里一定要明确这个目标，这就好比一个人的价值观，没有目标整个产品团队都会像无头的苍蝇。
当我们为一个功能是否增加到产品中争执不下时，想想我们的目标，这个功能是不是更有利于接近这个目标，如果不是那就果断砍掉或者放到后续的版本中。
这就是第一性原理思维方式的威力，这样的思考方式总能提醒我们不忘初心，以始为终。沿着正确的道路前行。
二、 产品经理要有“专家范”
在探讨什么是专家范之前，先看看什么不是专家范。
一个开发人员对产品的功能提出质疑，觉得某个功能没有必要，希望可以不开发或者延后开发，如果你的回答是，这个功能是用户的定的，我也没办法，那你就没有专家范。
如果你的领导跟你说这个交互设计不太好，虽然新颖但是成本较高，如果你的回答是，好的领导我一下，改成常规的交互方式，那你就没有专家范。
如果你的用户跟你说，这个功能设计的不好，希望可以按照XX产品的方式设计就好了，如果你的回答是我和研发沟通一下技术上能否实现，那你就没有专家范。
什么专家范？就是有一种天下英雄，舍我其谁的霸道总裁范，从骨子里透漏出来的一种骄傲和自信。
上面三个问题，什么是专家范的回答？
（1）这是产品中最有价值的地方，是用户业务管理的核心，在明确这个功能之前已经反复进行了论证和沟通，有了这个功能，产品才有亮点。
（2）这个交互设计是目前业界比较流行的交互方式，而且用户目前使用的很多产品都是这种模式，希望可以更贴近用户习惯，而且这种交互方式也是我们目前前端组件缺失的一部分，通过这个项目可以把这类交互组件化，既能满足当前项目的需要，还能在其它项目上复用，虽然成本高一些也是值得的。
（3）您的想法非常好，可是基于目前的软件架构，很难实现您的需求，成本很高会影响项目的上线时间，建议先使用，看看用户的使用反馈，再考虑是否放到二期去实现。
看到没，这就是专家范，从你成为一个产品经理，要从内心将自己定义为一个专家，你有义务去捍卫你作为一个产品经理的骄傲和尊严，否则你就不是一个产品经理。
三、产品经理要善于捕捉沟通中的细节
沟通要善于从细节中发现问题，并作出判断和决策。
本周和研发主管沟通个项目上的事，这个项目已经拖了快2年了，最近才开始谈验收的事，谈了三个遗留问题，我们也答应了，而且排了开发计划，现场项目经理反馈说今天甲方项目经理饭，希望把优先级改一下，集中经理先把第一个遗留问题解决，上线时间要提前。
我的判断是部分功能提前实现，其它功能延后，整体上没有增加研发成本，只是研发人力调度上的变化，我就通过微信和研发主管说了一下这个事，结果他反应很激烈，说不能这样纵容用户，我们研发计划不能随意提前。
我就觉得有些不理解，只是人力调度上的变化，这都不能灵活一些吗，毕竟正在验收的节点上，用户的要求也并不过分，怎们就不行呢？正准备找领导协调研发投入的事，再仔细看了一下研发主管和我的沟通记录，我敏感的发现他可能错误理解了我的意思，以为是所有的功能都要提前呢。
于是我就给研发主管打了一个电话，说明了一下这个事情，他听明白了，也觉得是合理的，下午立马就落实人员调配的事情。
如果真的找了领导去协调这件事，即便是研发主管明白了这件事的真正目的，也可能因为找了领导出面，会有抵触心理，想各种办法拒绝我的需求。
细节是魔鬼，也是天使，从细节中发现一些问题，及时规避没有必要的风险。
