在职场上需要具备什么能力才能晋升，以及大公司的晋升机制有什么变化？

以阿里为例，06年的时候，阿里的晋升基本上是老板确认制，只要年底绩效考核不错，老板也觉得你的能力差不多，可能就晋升了。当时的晋升分为两个级别，一个P序列，一个M序列，允许在P6的级别转成M1，也就是在P6的级别可以转成管理者，当然那时候P6基本上很少，现在P6基本上是淘系和阿里系比较基本的门槛，如果你不是6的话，可能都不能进去。

老板指定制度主要依赖于主管主观的判断，也没有比较客观的依据。主管唯一判断的依据就是绩效，当时就把绩效和晋升挂钩了。这个制度出现的问题就是靠主管的判断，可能就有松有禁，松的主管会给下属很多比较高的绩效，或者就算中等的绩效也可以得到晋升。公司慢慢意识到晋升这件事，如果仅靠主管主观的判断，随着公司人员增多的很快，就出现了很多问题，比如主管的判断并不成熟，人员晋升的标准也不能统一化，导致公司内部人员的晋升比较随意，所以公司就产生了新的形式----专业委员会。

技术、产品、运营和BD都有他们各自的专业委员会。专业委员会是把层级比较高的人员形成评审，由专业的评委考核其他人员的能力，把绩效和专业能力慢慢分开。因为绩效好的人专业能力不一定强，也许只是今年正好分到一个比较大的项目，而你在项目中协同很多人取到了成果，这不表示你个人的专业能力比较好。但这个机制运行一年后，也出现了问题。很多主管抱怨专业委员会的人并不了解团队的同学，他们的考核比较倾向于纯专业的考核。纯专业考核的背后，就是同样的技术专业在不同的领域里面是不一样的。比如专业委员会里面的考核者是比较偏向于底层技术的，写一些核心的框架型代码，但是他可能今天考核的是一个业务型的架构师或者开发。这时候由于他不懂业务，业务又具有领域的复杂性。在短短的三十分钟里如果不能把领域里面的背景和复杂性的点讲明白的时候，专业委员会可能会仅凭着专业上的判断，认为他实现的东西不够复杂，或者他实现的东西不能沉淀，而导致这名员工被判断为专业能力不够。

业务型的架构师和基础的技术底层的架构师，他们之间的专业属性要求是不一样的，一个是相关领域的业务要了解更多，一个是基础的技术要了解的更多。所以基于这个问题，制度上再次进行了修整，专业委员会把评委分成了不同的类型，比如产品可以分成：用户型产品、商业型产品、平台型产品；运营可以分为：内容运营、产品运营、活动运营、商家运营，分类后根据不同的专业岗选取合适的人成为专业评委。

细分划分完之后，对晋升问题有了一些改善，但还是会有一些问题。很多时候，在某些层级上，需要的更多的是协同、专业相互补的人，也就是专业能力可能不是完全达到满分，可能只有六七十分，但协同能力和综合能力非常好，主管就会认为，对于团队来讲，它需要有各种类型的leader，而不仅仅只有一种纯专业导向的leader。这也使得很多leader认为专业委员会过于偏执的考核专业技术，而没有在业务场景里面思考组织需要什么样的人。所以后来晋升慢慢就演变为，除了专业能力达标之外，公司的组织需要的人才也会有一定的标准和倾斜，所以把主管也纳入投票人的行列，或者邀请业务方一起评价。主管和业务方形成两票，如果有五票的话，专业委员会的人会有三票，这时候的确平衡了不少问题，公司内部的人也认为这种方式比较客观。

当时每年只有一次的晋升季，很多人可能正好没有卡在三月底这个时间段内。比如有人的项目6月份开始，这意味着项目可能需要一段时间才能沉淀出来，但他就错过了三月份的时间点，晋升的机会就没有了。所以公司制定了一年两次的晋升季，三月份一次，年底一次，但慢慢的年底的晋升机会淡化掉了。因为不管怎么样，就算业务没有达到那个点，也不差这么点时间，同时晋升需要专业评委投入大量的时间和精力在里面，集中在一个时间点来做晋升评审，从资源利用率角度来讲也比较好。

随着晋升机制的完善，对人员晋升能力的要求也慢慢发生了一些变化，P5\P6变成了比较初级的岗位，P7/P8是中坚力量，P9是腰部力量，这时候对P5/P6的晋升要求就慢慢放低了，只要能够得到主管和HR的认可，就可以晋升，不需要专业委员会的介入。P7/P8是内部的专业委员会，P8以上需要跨BU、跨BG的专业委员会来参加。这时候公司的晋升慢慢分层，最底层的岗位只需要主管的判断，因为它是比较基础的岗位。到达一定程度后，需要BG内的专业人员一起判断，再高一点，需要跨BG来看他的岗位属性是不是还符合集团的需要。因为集团需要一个九级以上的人，不仅仅是希望他在本职岗位上能发挥能力，就算跨一个岗，跨一个集团的BU，他也能适应业务。

其实不管运营或者产品有多少种，基本的能力还是有一定要求的，因为集团不会因人设岗，不会因为你这个人专注于某个方面设置一个岗位。事实上来讲，每个公司都是因岗要人，所以人是否有更大的跨度去适应，这一点很重要。所以在阿里里面，能够从技术到产品到运营到业务，都有工作经历的人，不管他通过主动或者被动的方式获得机会，经过多年的打磨之后，他将来在集团适应的空间会很大。

晋升过程变迁的背后，其实是一家公司从小大，从专业到平衡专业和综合能力的管理，最后形成的人才梯队的建设其实是有差异的。以前讲P、M、L，但慢慢M这个岗位被取消，也就是阿里巴巴不太会有manager，只会有leader。最早的时候是允许P6转成M1的，但后来提高到P8转成M3，现在基本上想要转的话，要到P10或者M5，所以基本上对M这个岗位就慢慢舍弃掉了，而professional的背后其实是一个leader的角色。

晋升的变化背后其实是一个公司人才观的变化，一个组织变大之后，需要的不仅仅是专业的人，需要的是协同，组织更多人去拿结果。很多晋升的人可能能力很强，但在晋升演讲的时候讲不清楚觉得很吃亏。但我觉得如果一个人没有办法把自己做的事情讲清楚，级别是P6那没问题，你可以继续默默地做事，但如果到P7\P8，你还是没有办法跟评委讲清楚自己做的事情，又怎么可能跟身边的小伙伴讲清楚，并且燃起他们的斗志，让他们和你一起做事情呢。一旦到了P7以及更高的级别，你需要联合更多人的人去取得更大的结果，而不再是单枪匹马的把事情搞定。所以每一个人在晋升的时候，都要考核自己，你是否能够适应更高的层级。这个层级不仅仅是专业能力的提升，更多是各种各样综合能力的提升，包括演讲、组织协调能力、整合资源和拿结果，这些能力都是非常重要的。如果只是专业能力比较强，那将来可能只是一个工具，而这个工具是可以被替代的，同时你自身的价值可能只是业务结果的一环而已。