我们现在面临的是“新竞争”。在《“划小”的真正价值不只是组织创新，而是形成试错机制活下来》这篇文章中对“什么是‘新竞争’？”做了总结：
新竞争就是，
“比征服更可怕的是不知道什么时候被征服！”
“更加动荡、更加无常、更加不确定、更加模糊”，也就是大家经常说的VUCA！
可以说，新竞争环境下，企业面临的非连续性市场变化在不断增加。与非连续性对应的是连续性，连续性主要表现在，市场环境更稳定、更少的变化。
在连续性的市场竞争环境下，预测相对更容易，“五年战略规划”更有意义，年度预算和经营计划更精准。在这种环境下，企业定下战略，然后研讨实现战略的策略，确定战略举措和工作重点，做预算，制定经营计划，配置适合的组织架构和人员，然后把目标和任务分解到业务单元、部门、个人，分解到季度、月、周、天，然后通过经营管控和反馈机制持续跟踪目标和任务的达成进度和进展，并体现在激励上。这是企业目标管理和经营管控的基本逻辑，也几乎是所有企业在战略落地上的做法。
PS，如果你的企业是传统企业，已经经营了多年，但还未按照上述基本逻辑建立适合自己公司的战略落地管理方法和路径，需要反思并尽快建立，会对你公司的目标达成和执行力提升有立竿见影的效果。
然而，面对更多不确定性、更多变化的非连续竞争环境，预测很难，“五年战略规划”的指导意义缩水，预算的精准性遇到挑战，仅仅按照常规的经营管控基本逻辑已经很难落地战略、达成目标、实现愿景。因为战略都在时刻变化中，还在坚持一个错误的战略只会错上加错。
那么，如何解决新竞争下企业战略制定和落地问题？我的答案是，在经营管控系统的基础上，组织上“划小”、建立试错机制、任务项目化管理。
也就是，唯有通过建立试错机制，通过“定目标、定任务，然后不断实验，总结，修正”，找到正确的战略路径，来应对战略不确定下的战略落地。这种试错机制的运行，依赖的也是“划小”后的被赋予对等责权利的小型机构、小型业务单元，因为独立的小组织一方面灵活，有决策权和利益拉动，有动力；一方面试错成本低；一方面形成小组织间内部竞争后也能充分激活组织。（组织“划小”已经在上篇中阐述过。）
在战略执行、经营管控时，我们通常的做法是建立督导反馈机制，逻辑上并没有错，战略事项的落地执行确实需要一贯的督导反馈。在企业中，通常由战略管理部或企业管理部或总经理助理这样的岗位来执行督导反馈。但，传统的做法有一个弊病，我称为“管的太松”，即或存在督导周期长，或存在督导未覆盖，或存在督导力度不够，或存在督而不导不反馈，或存在部门间岗位间的协作协调问题……
我的建议是，企业建立更严格执行的项目化管理。
1.公司战略事项，任务化项目化管理。
2.日常工作，任务化项目化管理。
（这些内容在上上篇《项目化管理，一种“变态的好用”的管理机制》中有详细的阐述，可参阅。）
总结一下，如果你的企业正面临着更大不确定性、更快变化的新竞争，要解决“五年战略规划失去指导意义”，要解决如何落地战略的企业老大难问题，
1-唯有建立符合企业管理基本逻辑的经营管控系统；
2-唯有组织“划小”，建立“试错”机制，应对快速变化下的寻找战略出路问题；
3-唯有事事项目化管理，更严格更勤奋地执行战略、策略转化成的重点工作任务。
相反，如果你的企业面临的是很确定的内外部环境，你需要思考的是，在执行经营管控系统和PDCA管理闭环的基础上，如何管理开放性问题，也就是创新和企业新增长点，以避免企业长期稳定下发生“温水煮青蛙”式的安乐死。
