我开玩笑说，如果你们找教练来推动组织变革，找个“不怕死”的吧（不怕挑战高管），既使这样我估计成功率也很低。他又沉默。然后，他问我“那你怕死吗？”
一次偶然的交流机会，我得以见到这样一家实践敏捷的公司：非常现代化与舒适的办公环境，满玻璃墙的便签纸与书画，10多个Scrum Master......
那你怕死吗？
我问PMO，你们在敏捷实践上最成功的地方是什么。他说，我们最成功实践是引入了“目标导向机制”与“C打头的人（意喻CXO）直接负责”的机制，我们打造的敏捷团队反应速度非常快......。
我通过观察，他们的C打头的人确实在玻璃隔间里忙得不可开交，且看似都是在直接与团队成员沟通着。PMO问我的看法，我说，我的看法与你的正好相反，你们认为的成功恰恰是我认为的障碍。
我说，我所理解的敏捷是即使你们不靠C打头的人的影响力，团队间的反应速度仍然很有效率。他沉默，显然他一下子就抓住了我要说的点。我们又交换了些具体的看法，产生了很多共鸣。
我开玩笑说，如果你们找教练来推动组织变革，找个“不怕死”的吧（不怕挑战高管），既使这样我估计成功率也很低。他又沉默。然后，他问我“那你怕死吗？”
面对这个问题，我有些意外，当时我没有正面回答他。但我在后面与CXO的会面中用行动回答了他，也用实际行动验证了一个事实，可惜他并不知道：并不是所有人都值得让我们不怕死地去做某件事。
都很直接的会面
CXO上来很直接地问我对他们公司实施敏捷的直观看法，我不怕死地直接回答道：我看到的是公司具有很国际化的视野与DNA，从办公环境上来看，就能够看出引入了很多敏捷技术，投入了很多资源。但当下引以成功的“目标导向与CXO负责制”既是好事，又是坏事....。
事实正如我所料，他没够容忍多久，他在会面大约不到5分钟就匆匆结束了我们的会面。显然，我的看法是他不能接受的。
对高管的分析
我知道高管希望的答案应该是这样的：我一看你们的人，就知道他们不敏捷。我在这方面是很有经验的，通常你们这样的公司在当下这个阶段，团队上面，技术使用上面，工具上面，都会有什么样什么样的问题......
我理解他需要一个专家式的教练，针对他们的团队进行流程改进与技术优化。因为在他心里问题就是出在团队上的。他习惯地带着强烈的法官面具判定着所有的人与事。
假象与问题
由C打头的人直接过问团队，得到的效果看起来确实是团队反应速度很快，但其本质是在做组织结构的扁平化管理，并不等于敏捷。正是由于高管的直接负责，所以相应的制度与敏捷实践技术在团队中更容易推行，但却忽略了敏捷所需要关注的人心（Mindset）问题。
因为那不是目标设定可以带来的，而是需要价值观上的认同，而他们让“目标导向的管理要求“代替了敏捷的价值观，虽然在执行力的效果上看起来很像敏捷，但其实并不是。因为在所谓的高效能背后是团队对高管的畏惧，是对高管的揣摩，是对高管的尽力迎合，是人治的极端表现，而不是价值观导向的表现。
感悟与结论
我一直觉得，敏捷的方法论最大的亮点就是明确提出了价值观做为方法论的一部分，它让我们看到了价值观引领下关注人的内在与工程实践方法相结合的独特驱动方式，这是一种内在与外在相结合的方法。同时，它也给敏捷的践行者们留下了巨大而丰富的填充空间，可以基于价值观，不断地引入更多更好的实践方法与工具，不断地进化敏捷的内涵。
在这个案例中，高管的影响力既给了他们高效的执行力，同时也附带着高管的傲慢与偏见。正应了那句话：“成也萧何，败也萧何”，所有的公司在做敏捷转型或组织变革过程中，高管的推动估然能够带来动力，但同时也会附带自己的傲慢与偏见，如果又没有自我觉察的能力，也许，它就将成为变革的终极障碍。
