[打卡宝宝]：王雪静

​[打卡日期]：2019/7/31

[学习内容​​]： 高绩效教练

​​[学习笔记]：

第18章

安全绩效教练

教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。

正如第2章所提到的，在追求安全的环境里教授使用教练方式能够从根本上提升安全绩效——举例而言，安全绩效在林德工程提高了73%。原因很明显：研究表明相互依赖的文化拥有最高的安全绩效。通过教练，领导者和主管乐意创建这种文化，更多地在安全绩效上赋能员工并使其更有参与感。除了创建一个整体的安全环境外，教练方式可应用的情景还包括工作场所检查、安全对话、事件调查、工具箱会议和风险评估。

教练创造相互依赖的文化

让我们思考两种不同的学习方式：培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。

公平而言，两者都可以使绩效有所提高，但实现的方式完全不同，而后者所创建的绩效远远超过前者。为什么呢？指导方式存在不少的局限性，因为通常是围绕着跟随他人的做事方式，而不是建立自己的方式。结果这会造成对他人的依赖。例如，短时间我们可能会有需要记下过多的信息，所以再下次重新执行这个任务时，有可能我们已经忘记了其中一部分，需要找回培训者来再一次提醒我们。

教练则是采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性，而不是固守着现有的方法。在此过程中，教练方式能帮助增强自信：当找到属于自己的方式并看到进步时，自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式，也意味着会更容易来复制已有的表现。

有一个美国总统造访美国国家航空航天局（NASA）的故事至今仍在流传。故事发生在20世纪60年代初，当时美国正准备将宇航员送入太空。那天，约翰·肯尼迪总统看到一名清洁工正在走廊干活，总统停下来问他：“你在做什么？”“总统先生，”清洁工回答说，“我正在帮助把一个人送上月球。”这是个特别好的例子，展现了人们真正理解自己的工作尽管贡献可能很小，但如果没有这微小的贡献，总目标将很难实现。能想象到每个个体的工作对他人的影响是建立相互依赖的团队的关键因素。

在追求安全的环境中，设想一个严重依赖领导者的团队。那里和可能会有大量“要做”和“不要做”的安全规范，领导者会花很多时间强调这些规则，确保大家遵守，避免犯错误。团队成员可能并不真正理解为什么有这些规则，但如果领导盯着，他们会遵守。如果领导不在，他们就会更有可能玩忽职守或偷工减料。这么做的风险在于事故发生的可能性会大幅增加。而当事故确实发生时，在依赖他人的文化环境中，大家的反应更多是责备、评判和惩罚，在这种情况下团队很难得到学习以吸取教训，导致未来事故复发率还会大大增加。

处于绩效曲线的相互依赖阶段的团队与其他阶段的团队有以下一些不同点：

相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能，成员更乐于制定雄心勃勃的目标，能看到更多的可能性。

正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。

工作有更多的乐趣，因为与他人一起工作比独自工作更有趣。

存在非常多的反馈，不仅仅是单向而是多维度，在团队的内部和外部均会发生，因为大量反馈会创造学习改进。

团队拥有高度的信任水平和开放态度。

如果发现问题对实现更高的绩效有帮助，团队成员乐于进行具有挑战性的对话。

团队中有共同认可的责任担当机制，使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。

成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察，更能认识到何时需要相互挑战，何时需要相互支持。

持续强调回顾和学习，促使持续提升绩效。

在实践中创造相互依赖的关系

让我们看看教练方式如何在追求安全的环境下创造一种相互依赖的文化。

如果有人在工作场合做出威胁到自身或者是其他同事的行为，你看到了肯定会立即制止，告诉他们如何安全地进行操作。但是，如果人们不了解其所做的事情是“为何”如此危险，或者想不出其他更安全的方式，那么下次遇到这种情况时，他们会重复这个错误——而你可能不在现场去阻止他们了。

让我们用一个涉及叉车司机的安全事件来更深入地探索这种场景，看看采用两种截然不同的处理方式所带来的影响。

不提倡的方式

经理：我真不敢相信，你正在超速……我的意思是，超速！（铲车的）叉子抬得太高了！

司机：是的，但是我正在……

经理：叉子快翻过去了。

司机：这附近没有人。

经理：你从驾驶室里出来，你以为我没看见吗？这太不安全了，你的三点接触点在哪里？

司机：我只是想把工作做完。

经理：等等，我好像没看到你系安全带。你系安全带了吗？

司机：可是周围没人啊。

经理：你的眼睛在看哪里？你开得太靠前了……

司机：我要走了，我还有工作要做……

经理：哪里都不能去，这事不能就这么完了，我们必须谈谈。我觉得你还不明白原因所在，你平常就是这么开车的吗？

司机：可是周围没有人，这应该不是个问题吧？

经理：我不想听你的借口。今天下午我们必须谈谈，这是件很严肃的事。如果我不在，你很可能一直这样。

司机：我只是想把工作做完，真的。

经理：当然，你是正在努力完成工作，但不是用安全的方式。工作不是这么做的，我们下午谈谈，就这样吧。

你可以清楚地看到经理的行为如何创造一种依赖他人的文化。下面看看用教练的方式如何来进行。

应该这样做

经理：我让你停下来，是因为看到你从仓库里开车出来的方式，我很担心。你注意到什么问题了吗？

及时制止不安全的行为

司机：我的叉子举得太高了。

提出开放性问题检查其觉察

经理：有一点高，还有别的吗？

司机：开得有点前倾。

经理：是的……

司机：速度可能有点快。

经理：是的！所以前倾，速度快，叉子稍微高一点……

司机：我只是着急把工作做完。

经理：确实着急，我看得出来。

进入更深的觉察层面，并给予思考和回应的时间

司机：我刚从仓库出来，正要去装货站。

经理：当你跳出驾驶室时，你是否松开了安全带？

司机：没有，我没系安全带。

经理：记得三点接触……1,2,3。

询问封闭的问题以明确具体的行为

允许时间思考，强调对安全行为的潜在干预

司机：这一切都是为了赶紧完成工作。

经理：你是一位经验丰富的司机，也在这里工作一段时间了。请告诉我，当你以这样的速度前进时，以车身的重量，叉具又举得那么高，会发生什么？

认可驾驶员的优点，检查其对风险的认识

司机：叉车会翻，货物会撒出来。

经理：货物会撒，这是物品损失，还有人的损伤呢？我们怎么能保证这类事情不再发生？

开放式问题询问未来可能的变化，以避免错误重复

司机：我必须按照以前学的方式驾驶，如果视线不清，就从仓库里倒出来，降低速度。必须减速。

经理：我听到你说“必须”这么做。能否改为“我将会”这么做？

司机：我确保从现在开始，把叉举在正确的高度上，开车速度适中。我可以做到这点。

经理：相信从今以后，你会安全驾驶，所以你再从仓库出来时，我就不用担心了。

检查个人责任——独立（我将）而不是依赖（我必须）检查是否了解安全驾驶标准——不要直接告诉他

司机：我会按照培训时所教的正确方式来做。

经理：好，所以，你会倒车出来，叉具放在低位，速度适中。

司机：是的。

第2个例子展示了前几章探讨的一些教练的技巧，比如：

不评判——观察到的行为低于标准要求，但可以通过共同创造学习型文化来探索。

渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期，总会有可以学习的地方。

教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。

好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。

寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。

教练对话创造了一种学习文化，让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险，更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。

通过这种方式，学习的程度可以得到加深，领导者的信心和信任度得到增强，行为模式得到长效改进的可能性得到提升。采用给予指令的方式可能会顺利对某种状况做出反应，纠正不安全行为的表面症状，但是教练则更有可能从根本上解决问题。

[坚持习惯​]：

​早起+瘦腿+读书

[今日感悟​]：安全绩效，让别人能够自发去做，绩效中的安全，给予封闭式提问来引起觉察，并给予信任，让其自觉去按照绩效完成。