依据聊天的特点，怼天怼地怼老板之后，当然要怼自身了，我继续谈一下自己对当前几个HR热点的思考，肯定会有失偏颇，仅是一家之言，就当娱乐。
1）三支柱：很多公司都在招聘HRBP，但是三支柱，它是一个整体，如果我们拿一个大家都熟悉的地方【医院】来比喻的话，那么HRBP是门诊部（或者急诊部）、SSC是住院部，COE就是各类主任教授。门诊需要什么能力，住院需要什么能力，主任教授需要什么能力？再看看我们现在很多企业招聘的这些职位，可能达不到大卫●尤里奇的设想吧？我们单独搞个门诊，那些需要长期投入和需要研究的问题不处理了？
2）各类工具、理念培训：任何一个工具【理念】的应用，都需要有前置条件，类似于如果你要读硕士，那么必须本科毕业或者专科毕业三年以上，如果跨专业，可能还会有其他的补充要求。那么，我们凭什么认为，一个别的企业用的很好的工具，到我们企业就能很好应用，我们做过应用评估没有？
3）战略共创：现在很多学习了引导师技能【或者催化师】的，参加了几个类似的课程的演练，就用自己过往平台的背书，开始帮助别的企业进行战略共创，坦白说，从我个人认知角度，战略如果能共创出来，那世界上就不会有伟大公司的出现；因为，在战略共创之前，一定有一个基本的工作，对市场的洞察，我们很多的企业其实是缺失的，而这恰恰是战略的核心。并且，很多人在自己的企业可能从来也没有机会接触战略，那么，他怎么能理解战略是如何在共创中产生的？
4）优化：或者叫创新。可能是我们近代不论在自然科学，还是社会科学上都有所缺失吧，同时可能是我们的民族自信吧，我们在还没有了解管理基础的前提下，就开始了对管理科学的改造，层出不行的“第一人”、“原创”、“首发”、“模型”、“新名词”等，往往深入研究，就发现是从某地衍生、某个模型优化、或者干脆汉化，我们在进行“拿来主义”的时候，是不是忘记了一件事，搞清楚基础理论逻辑？
5）贴近业务：有N多企业都在学习华为的贴近业务，这里我们要问一个问题，我们的企业有多少HR是业务出身？我还有个疑问，如果HR擅长业务，那么业务部门存在的价值是什么？还有一个投入问题，就是我们能用付给业务的薪酬给HR吗？如果这三个问题，都是一个肯定的No，这些大谈这点的大咖如何应对这个挑战。
我一直在思考一个问题，就是我们的质量管理最后变成了贯标管理（9000、14000、18000、16949......），按照我们国内玩人力资源的趋势，是不是某天我们也会把人力资源搞成贯标模式，让这个专业彻底失去真正的价值。
在“炸掉人力资源部”之后，虽然拉姆●查兰后来补充说，未来人力资源可以发挥更重要价值的时代。但人力资源不等于人力资源管理。《识人用人：像管理资金一样管理人》中提到：“我们希望大家认识到，如果 CHRO 能够真正懂业务，具备商业头脑，且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见，那么他们完全可以像CFO 那样成为 CEO 的伙伴，也能帮助 CEO 做出正确的决策，帮助企业创造价值。这样的转变，在当今时代是非常必要的。”拉姆●查兰实际上提出了解决方案，但是我们是如何理解的？
有点乱，只是对自己近期碰到的几个热词的自问自答。
