管理学作为一个成熟的学科已经将近有六七十年的时间了，成熟到许多人都希望看到它的变革，因为事实上实践已经走在了前面，工业时代的那些管理学的经典理论虽然已经不适应信息时代的管理需要，但是仍然在现在的企业发展中作为管理的范式影响着决策者和管理者。
变革从何而来？已经有许多的观察者给出了自己的答案，比如哈默的《管理的未来》、比如卡尼曼的《快思慢想》等。作为一位观察众筹较长时间的战略咨询从业者，我越发清晰地感觉到：在人们自以为已经了解的众筹背后，还潜藏着人们没有充分意识到的管理学范式的重大转变。
在影响企业创新的四个层次——经营创新、产品创新、模式创新和管理创新——中，最难的是管理创新，而众筹也恰恰在这方面能给我们以新的启示。
试论之。
控制与失控
第一个想讨论的问题在于控制权的转移。这是很多人看不懂众筹的关键。针对中国式众筹强调的“等额返卡，股份平均”，许多人最先质疑的是发起人的动力从何而来，因为从直接的回报上来看，他只是普通一份，从职务上来看，他可能也就只能是短短一届，但是从投入和付出来说比别人要更多，这种投入和回报上的不匹配是很多人不能够理解众筹的最关键因素。
我对于这一现象的解释留到最后。而这里牵涉到一个管理学的经典话题，就是控制。这几乎是工业时代管理学最核心的话题之一，从泰勒到韦伯，从流水线到六西格玛，本质上是一致的。它不仅成为企业管理的范式，甚至成为社会组织的基本范式。
“设定工作目标——激励与协调员工努力——开发与支持人才——积累和应用知识——积累和分配资源——构建融洽关系——平衡与实现利益相关者的诉求”。
现在企业遇到的问题是员工越来越不好管了，因为他们选择的可能性大大地增加了。以前脱离了组织的个体是非常难生存的，比如三十年前的下海是非常需要勇气的，而今天这个协同程度大大增加的社会提供了很多自由职业的机会，哪怕是快递员或者是滴滴司机，都是选择，这导致组织在面对雇员的时候必须采取新的方式。
众筹，尤其是中国式众筹，正是在给参与者一个机会去体会如何跟一个协同者合作。你跟他之间没有雇员关系，没有太紧密的关系，但是又比普通的消费者之间要更紧密一些。这是一种新的合作关系。
自从KK的《失控》成为互联网时代的新经典，很多企业家都在思考这一趋势如果应用到自己的企业上会怎么样。失控不是简单地放弃控制。
恰好在这个角度上，众筹有可能能够带来一些新的观点。众筹过程中大家特别纠结一件事情，就是去中心化，要么没人负责，要么付出回报不成比例。为什么不控制也能让事情做成。
在一个平台众筹中，这种做法的好处是显而易见的。去中心化不等于没有中心，只是意味着不固化。谁在其中付出多，谁就会成为新的中心。而这种新中心的权威并不是出自某个权威的授权，而相反取决于参与者的承认。
这正是一个理想的管理系统所追求的，它希望能够自动重新匹配权力。大部分人难以相信这样的组织存在——权力可以顺畅地流向最高价值的提供者，而逐渐远离那些不能提供最高附加价值的人。
互联网能够实现这一点，从一个社群到另一个社群的形成就是这样的过程。相应的变化投射到社团或者平台上也是一样。虽然基础的社团是公共的，但是其中谁吸引的人多，谁更能聚合大家一起玩，却是一个自由选择的过程。
哈维举了开源软件社团Linux的例子。在传统的金字塔组织中，执行者没有必要向一线员工证明其决策的义务，但Linux中不一样，作为核心代码的撰写者托沃兹会向更大范围的社团解释他的选择理由。在Linux社团中，权力是下层员工接受的，而不是依靠正式的职位和头衔获得的。权力也很容易失去——当社团的成员退出或者选择其他的方式发布自己的程序编码时候。
参与众筹项目，学习失控状态下的管理运营，对于参与者自身的企业经营，无疑是一趟非常生动的EMBA课程。
经营与社群
第二个想讨论的话题是众筹的商业模式。很多人说众筹的商业模式看不懂。这通常是混淆了项目众筹过程中的两条线索。
圈层和经营，众筹项目的经营会极大程度的强化圈层的经营，但与此同时经营又是一个不小的挑战。经营得好是正向反馈，经营得不好是负反馈，这应该是两条相对独立的线索，只有相对独立才能相互有效支撑，如果不能相互独立反而会相互拖累。
很多人发起项目众筹的时候其实很多问题没想清楚，解决寄希望于众筹来解决，但众筹并不能取代项目自身的商业模式，发起人需要首先搞清楚项目自身的模式和要素，这些要素的整合是可以借鉴众筹来实现的，如果自身不清楚需要什么要素，就开始发起了众筹，那就只能是盲人骑瞎马。所以商业模式的梳理对于众筹项目的运作非常重要。项目立得住，众筹才能靠得住。
所以在跟大家讨论众筹项目的最初，经常会请大家区分清楚是平台众筹还是项目众筹，这两者提供的产品，股东的组成以及运营方面的考虑都是不一样的；而后来讨论项目众筹的时候往往会增加一个角度，就是商业模式的考量。本身项目的商业模式设计与众筹设计分开，并不是什么项目一说众筹，找到消费者当股东就万事大吉，自身梳理清楚才知道找什么样的人进来才能有效。
而吸引进来的人能不能形成生态，之间能不能相互有用，则遵循的是不同于企业内部的法则或者说范式。在大家纷纷要打开企业边界的今天，无论是企业家参与一个众筹组织，还是在企业内部发起一个众筹活动，都对于大家清晰地认识圈层线和经营线有好处，当这两者能够互动起来的时候，对于打开企业的边界，从一个项目公司实现最终的生态公司大有裨益。
势能与动能
第三个要讨论的话题更有意思，讨论的是创始人/发起人对于一个事情的影响。对于企业来说，就像企业家推车上坡，丝毫不得松懈，逆水行舟不进则退。这也是罗振宇在聊企业家的宿命时候感慨过的，作家可以写过一部成功的作品奠定地位，而企业家却不行，只要它的企业最后出了问题，他之前所有的功劳都要被一笔勾销。
而众筹，尤其是成功的中国式众筹项目，看上去好像能够摆脱创始人/ 发起人实现自组织，这是怎么做到的？
这是我的一点体会，我认为恰恰是在这个做事方式的转变是中国式众筹的底层逻辑——势能与动能的转换。
推一辆车前进，到底是走上坡路费劲还是走下坡路费劲呢？当然是前者。有没有可能通过走下坡路的方式达到目标呢？除非是从一开始就把一个小事情提升到比最终目标还要高的高度上。这是有可能的吗？
其实这才是中国式众筹“筹人筹智筹资源”的底层逻辑所在，它实际上是在一件事情的开始阶段，就通过愿景设计与资源整合实现势能的提升，而在它的发展过程中，把一部分的势能转化成为自组织和自我发展的动能。
相比起传统的方式，这种模式的好处是显而易见的。它也许牺牲了一些效率，但是由于它本身站在了一个高点上，所以很多人被吸引过来；因为它的愿景高，所以实现它的关键不是增加动力，而是减少阻力；因为它不是一个人推动的，所以他能够实现去中心和自组织。
哈默在《管理的未来》中写道：“我有一个梦想：所有的组织能够持续更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使得每个人都能充分发挥才干。”
我也相信，自由人的自由联合能够爆发出更大的能量；而众筹，可能就是一次实现管理变革的练习与演习，想要抓住管理变革红利的人们，不应该错过。
