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本文是针对论文《组织文化是可持续竞争优势的来源吗？（Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?）》的解析，该论文于1986年发表于Academy of Management Review，论文作者是 JAY B. BARNEY。

核心观点：

1.组织文化是一种组织资源。组织文化要想成为可持续竞争优势的来源，必须具有三个属性：一是有价值的；二是罕见的；三是难以模仿的。

2.如果一个组织的文化不具有上述三个属性，那就不要企图调整文化来获取可持续的竞争优势。因为调整后的文化可能既不罕见、也不是不可模仿的。

3.但是，少数企业是可以对组织文化进行调整的。一是那些有卓越的文化管理能力的企业（有点动态能力的意思，即改变能力的能力）。二是那些初创企业或小企业，“船小好掉头”。

4.因此，文化研究的意义何在？作者认为文化研究仅限于帮助那些已经拥有有价值的、罕见的、难以模仿的文化和文化管理技能的公司识别和培养这些组织特征，以获得持续的卓越绩效。

一、引言

近期对IBM、惠普、宝洁和唐纳德等企业获取持续的卓越财务绩效的解释，主要关注嵌入在企业文化中的管理价值和信念（ "Corporate Culture“，1980；Deal和Kennedy, 1982; Peters和Waterman, 1982; Tichy, 1983）。这些解释表明，取得持续的卓越财务绩效的企业通常具有一套强大的核心管理价值观，这些价值观定义了它们的经营方式。正是这些核心价值（关于如何对待员工、客户、供应商和其他方面）促进了企业的创新和灵活性。当核心价值观与管理实践联系起来时，就会产生持续的卓越财务绩效。

这些解释中都有一种强烈的规范性取向（normative orientation）。具有强大文化的企业被用来作为优秀管理的例子（Peters和Waterman, 1982）。改进企业文化以接近成功企业文化的机制已被广泛讨论和应用(“Corporate Culture”，1980；Tichy，1983；Quinn，1980)。这些努力不仅被视为提高员工士气或工作生活质量的方法，而且对改善企业的财务状况也至关重要。回想一下，Peters和Waterman（1982）选择的样本企业不仅在管理方面有良好的声誉，而且在过去20年里都表现出卓越的财务绩效(Peters和Waterman，1982，pp,22-23).

笔记：

1.规范性取向（normative orientation）：所谓规范是指行动者在确立目标、选择手段、克服障碍时所遵循的社会标准。合乎规范的范围就叫做规范取向。就是说，研究者选择的那些拥有卓越财务绩效的企业，其企业文化本身就很优秀、很强大。

2.Peters和Waterman著有《追求卓越》一书，于1982年首次出版发行。《追求卓越》通过访问美国62家大公司，从而总结出了优秀公司的八大特征：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、注重人才的培养、重视价值观、做内行的事、简化工作和人事、提倡宽严并济的企业文化。

本文探讨了组织文化与持续的卓越财务绩效之间的关系。在什么条件下，企业文化可以成为可持续竞争优势的来源，或者说是持续的卓越财务绩效的来源（Hirshleifer，1980）。我们得出的结论是，在特定条件下，一个企业的文化可以成为持续竞争优势的来源。然而，争论表明，组织文化研究的规范性含义或意义是非常有限的。虽然有些企业可能从它们的组织文化中获得持续的卓越财务绩效，但没有这种文化的企业不能指望它们从事相关的管理活动来改变文化，从而产生卓越财务绩效。因此，对组织文化的研究仅限于描述享受持续卓越财务的企业如何保持它们的成功，以及不太成功的企业如何获得平均或正常的业绩。对文化的研究不能用来解释那些原本不太成功的企业如何通过改变企业文化，来获取持续的卓越绩效。

1. 首先，本文定义了在分析中要用到的一些关键概念。
2. 其次，本文讨论了企业文化成为持续的卓越绩效的来源所必须具备的属性。
3. 再次，看一些企业的组织文化是否符合上述标准。
4. 最后，考虑目前没有组织文化的公司是否可以采取管理行动来发展这种文化。

二、文化和绩效

组织理论中很少有概念像“组织文化”那样有许多不同和相互竞争的定义。例如，Smircich（1983）在对组织文化的文献回顾中引用了五种定义。与其试图解决这些众多而微妙的定义冲突，本文使用与大多数关于组织文化和企业绩效的研究一致的定义( Deal和Kennedy, 1982; Peters 和 Waterman, 1982)。在本文，组织文化被定义为一组复杂的价值观、信念、假设和符号，它们定义了一个企业的经营方式。从这个意义上说，文化对企业具有普遍的影响，因为企业的文化不仅定义了与其相关的员工、客户、供应商和竞争对手是谁，而且还定义了企业将如何与这些关键角色互动(Louis, 1983)。这种组织文化的概念模糊了组织文化与其结构和战略之间的区别(Tichy, 1983)，因为企业的结构、战略等属性是关于企业从事什么业务以及如何开展该业务的直接表现。

虽然对于组织文化的定义几乎没有达成共识，但关于持续卓越的财务绩效却有更广泛的共识。在微观经济学中，企业的财务绩效可分为三类：正常绩效、卓越绩效和低于正常绩效。正常的经济绩效是指企业投资的回报率，足以让企业的资产从事其当前的活动（Hirshleife，1980）。使用组织理论的语言来说(McKelvey，1982)，正常的回报就是大到足以确保企业的生存。从技术上讲，正常的回报率是一家企业在完全竞争的市场中的预期回报率（Copel和Weston, 1979）。卓越的财务绩效是指大于正常回报率的回报率，表明一家企业正处于繁荣期。低于正常财务绩效是不足以使企业资产从事当前活动的回报率。在较长一段时间内获得这种水平的回报的企业通常无法生存(McKelvey，1982)。

卓越的财务绩效可以是暂时的，也可以是持续的。短期绩效在微观经济学中被广泛描述为动态竞争的结果（Hirshleifer，1980）。假设某家企业出于各种原因，能够获得卓越的财务绩效。其他企业观察到这一现象，通常会通过复制那些成功企业做法来获得同样的业绩（Hirshleifer，1980）。模仿增加了成功企业的竞争，降低了利润率，降低了财务绩效水平。直到没有企业获得更好的经济绩效（即直到所有企业获得近似正常的经济回报）。

有一些企业可以获取不受模仿影响的竞争优势，因此这些可以成为持续的卓越绩效的来源。在这些情况下，即使在其他企业的模仿停止后，企业也可能享受到卓越的财务绩效(Lippman和Rumelt，1982)。当然，不可能指望持续的卓越财务绩效永远持续下去（Hirshleifer，1980）。企业可能面临新的竞争方式，虽然不被模仿，但如果因循守旧，就存在被取代的风险(Barney, 1985b; Schumpeter，1950)。此外，自然的商业周期有时会危及企业持续卓越的经济绩效。例如，Peters和Waterman（1982）研究过的许多企业，最近都面临着一些财务困难（“Who's excellent”，1984）。然而，如果这些企业仍然获得大于正常的经济回报，如果这个回报没有被新进入者或者模仿者侵蚀，那么它们仍然可以享受持续的卓越财务绩效（尽管它可能在降低水平）。

三、文化和持续的卓越财务绩效

企业文化要想提供持续的竞争优势，成为一个持续的卓越财务绩效的来源，必须满足三个条件(Barney，1985a)。

1. 第一，文化必须是有价值的。它必须使一家企业能够实现高销售、低成本、高利润率，或以其他方式为企业增加财务价值。因为卓越的财务绩效是一个经济概念，文化要产生这种绩效，必须产生积极的经济后果。
2. 第二，文化必须是罕见的。它必须具有在其他企业文化中并不常见的属性和特征。
3. 第三，文化必须是难以被模仿的。如果企业试图模仿这些文化，与他们试图模仿的公司相比，他们将处于不利地位(声誉、经验等)。

这三个特征源于战略家(Porter, 1980)和经济学家(Hirshleifer, 1980)对持续的卓越财务绩效的定义和对竞争的研究。第一个要求是，企业文化必须使其能够以为企业增加经济价值的方式行事，这显然是产生正常经济绩效的先决条件。如果一个企业的文化使它的行为方式与企业的竞争状况不一致，那么这种文化就不能成为卓越财务业绩的来源，无论是持续的还是其他的。

笔记：

什么是有价值的文化，作者认为是能产生卓越绩效的文化是有价值的，这并没有对“价值”进行剖析，这相当于对着结果解释原因，自然看不出价值性与卓越绩效之间的解释机制。

前面讨论过，有价值的文化必须是稀有的，才能产生持续的卓越表现——这反映了竞争的动态。如果许多公司都有相似的文化，使得它们的行为和竞争方式几乎相同，那么没有一家公司会拥有基于文化的竞争优势，而超出正常的经济表现是无法期望的(Hirshleifer，1980)。

最后，即使满足上述条件，企业文化仍然需要不可完全模仿才能产生持续的卓越的财务绩效。完全可模仿的文化，即使它们是有价值的，即使它们目前是罕见的，也会受到模仿，从而可能消除它们的任何竞争优势。企业文化驱动的成功会激励其他企业改造他们的文化以复制成功。如果企业文化是完全可模仿的，它就不能给任何一家公司带来持续的竞争优势，而前面讨论的降低利润率的动力很可能会出现。因此，如果Peters和Waterman(1982)所总结出来的文化属性是容易转移的，就像他们的书的平装版封面上所建议的那样，那么这些文化属性就不能成为持续竞争优势的来源，它们在公司中的存在也不能解释持续卓越的财务绩效。

一家拥有有价值的、稀有的、罕见的独特文化的企业，享有反映这种文化的持续竞争优势。这样的企业将享受其文化带来的积极经济回报。相对而言，很少有其他企业能够获得同样的利益，而那些目前不享受这些好处的企业不能从事能够获得这些利益的活动。然而，如果一家企业未能成功地管理其他与战略相关的职能，那么具有这些优势的企业的整体财务绩效可能会下降到正常水平，甚至低于正常水平(Peters和Waterman，1982)。这些其他功能可能包括企业业务的财务和分析特征。此外，虽然一家拥有有价值、罕见和难以模仿的文化的企业可以获得持续的卓越财务绩效，但一个企业的其他属性，可能包括独特的地理优势和运气，也可以导致这样的业绩(Barney，1985a)。

这种分析并不意味着目前享受文化优势的企业总是享受这些优势，因为今天的价值文化在不同的经济或竞争条件下可能成为一种经济责任（economic liability）。此外，由于一家企业的其他属性也可以产生高于正常水平的持续业绩，一个行业中的几家企业都有可能基于不同的竞争优势获得持续的卓越财务绩效(Lippman和Rumelt，1982)。然而，大量的企业不可能在单一类型的组织文化的基础上获得这样的业绩。

四、组织文化驱动的经济收益

如果一个企业的文化成为持续竞争优势的来源，必须是可价值的、罕见的和难以模仿的，那么必须评估具有这些特征的组织文化存在的可能性。对组织文化的初步研究表明，至少有一些企业的某些文化具有这些特征，因此可以成为持续竞争优势的来源。研究表明，并非所有企业都有这三个属性的条件( (Martin, Feldman,Hatch和Sitkin, 1983; Tichy, 1983)，因此组织文化并不是所有企业竞争优势的来源。

（一）文化的经济价值

许多关于组织结构和企业绩效的文献表明，文化对企业具有显著的积极经济价值。某些组织文化显然使公司能够为员工、客户、供应商和其他公司做一些事情，并做一些那些没有类似文化的公司做不到或做不好的事情(Deal和Kennedy, 1982; Ouchi, 1981)。其中许多活动都对企业产生了积极的经济影响。

Peters和Waterman（1982）可能对某些组织文化的经济价值进行了最广泛的描述。一个优秀企业的八个特点，每一个都反映了组织文化中强烈的价值观和信念。例如，松散耦合和紧密耦合结合的企业通常具有强大核心价值观的组织文化（其中之一就是创造力和创新性（Peters和Waterman（1982））。没有这种文化的企业可能会试图发展一个松散耦合和紧密耦合结合的系统，但这样的尝试可能难以成功，因为组织文化既不支持也不重视这种行为。同样地，那些善于通过员工提高生产力的企业通常也有一种支持和重视员工价值的组织文化。没有这种支持性文化的企业通常无法通过它们的员工来使生产力最大化。与客户保持密切的企业通常痴迷于客户服务和满意度。这种痴迷再次反映了一个组织文化的一些核心价值观。

紧密耦合是Max Weber提倡的一种组织结构理论,指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层,以规则为管理主体的组织体系和管理方式。

松散耦合的概念是由Karl E.Weick所提出的,是指出组织成员之间,彼此的关系虽然互相联结,但却保持各自的独立性（蒋园园，2009）。

这些文化特征都可以为企业带来有利的经济收益。Peters和Waterman（1982）和Porter（1980）都注意到，与客户保持亲近可以带来及时的市场信息、联合产品开发活动和强烈的品牌忠诚度。这些好处导致了高销售额和高利润率，从而对一家企业产生了直接的积极的财务影响。

仅仅因为某些企业的文化使它们能够从事具有积极经济影响的活动，并不意味着所有的组织文化都有这样的影响。事实上，在许多组织文化文献中隐含的概念是，组织文化会显著降低企业的效率，使企业无法感知其所有的竞争/运营选项，并阻止它选择与竞争/运营必要性一致的选项(Crozier, 1964; Porter,1980; Riley, 1983; Tichy, 1983)。

（二）有价值和罕见的文化

一个企业的文化可以使其行为方式具有积极的经济影响，但这并不一定意味着一个企业可以从其文化中获得可持续的竞争优势。此外，这些文化属性一定是罕见的。

有价值的组织文化在企业中出现的频率最终是一个经验问题。先前的研究表明，某些组织文化非但不罕见，反而可能相当普遍（DiMaggio和Powell, 1983; Spender, 198）。事实上，有些人认为，虽然文化对特定的公司来说可能是独特，但它们有时实际上反映了一种潜在的共性和功能，因此根本不罕见(Martinetal.，1983)。

尽管有这些发现，但必须承认，一些组织文化可能存在于相对较少的公司中，因此具有产生持续卓越财务业绩的潜力。许多研究者指出，公司是特殊的社会发明，反映了在那里工作的人独特的个性和经历(Barley, 1983;Polanyi, 195)。公司也受到历史的束缚，部分反映了它们成立时的独特环境((Pettigrew, 1979; Selznick, 1957)、创始人的独特个性(Schein，1983;Zucker, 1977)以及它们成长的独特环境(Chamberlin, 1933;Clark克,1970,1972)。通常，企业的这些独特经历都反映在企业的文化中。难得的经历能造就难得的文化。如果这些文化也是有价值的，那么它们就具有产生持续竞争优势的潜力。

公司独特的历史可以导致稀有文化的主张与Smircich(1983)讨论的文化偶然性观点一致。然而，这并不一定意味着这些公司的文化也将是独特的(Martin等，1983)。不同的组织经验可能导致相似的文化结果。即使在具有独特历史的公司中，文化也可能并不罕见，因此没有产生持续卓越财务业绩的潜力。

笔记：

1.企业文化的产生具有一定的情境性和历史性，由此形成独特的企业文化。

2.但是，有些企业的发展历史、创始人的经历具有独特性，但是这并不意味着企业文化会具有独特性。可能与大多数企业的文化一样。

（三）文化的可模仿性

一个企业的文化要成为持续竞争优势的来源，它不仅必须是有价值的和罕见的，而且必须是难以模仿的。如果具有模仿性，一个有价值的和罕见的文化可能带来的任何竞争优势都将为模仿性创造强大的激励。

有证据表明，有价值和罕见的组织文化往往可能很难模仿。首先，观察一种文化的个人(更不用说那些体验一种文化的人)可能不能描述一个特定组织的文化为一个公司增加了什么价值(Lippman和Rumelt,1982)。众所周知，价值观、符号、信仰等是很难描述和分类的(Barley, 1983;Gregory,1983)。此外，这些高度主观的组织特征和企业的竞争优势之间的关系也不符合严格的描述和审查。一个组织的文化中有价值的和罕见的方面经常成为公司的潜规则的一部分，没有被察觉到。许多人认为，文化是解释组织内个人和群体行为的强大力量，因为它是不言而喻的，被认为是理所当然的(Berger和Luckman, 1967;Goffman, 1959; Polanyi, 1958)。如果那些试图观察一种文化并模仿它的人无法描述出什么是有价值的，那么这种文化的那些方面就无法被有意识地模仿（尽管企业可能会偶然成功地模仿一种他们无法描述的文化）(Lippman和Rumelt,1982; McKelvey, 1982))。

笔记：

很多企业的文化难以用正式的语言进行完整记录和描述，这模仿带来了极大的困难。有些企业可能模仿了其他企业的文化，那也可能是“瞎猫碰到死耗子”。

即使有价值和罕见的组织文化可以由潜在的模仿者描述，这显然有时是可能的(例如，Ouchi, 1981; Peters 和 Waterman,1982）。但是，要模仿这些文化仍然是不可能的。组织文化的特点可能使它变得罕见，也可能使它难以模仿。有价值的组织文化可能在本质上与一个公司独特的历史和文化紧密相连，而历史是不容易被模仿的。Clark(1970,1972)关于组织传奇的概念探讨了文化的这个概念，也就是说，通过公司独特的历史表达的价值、符号和信念的体现。Selznick(1957)、Stinchcombe(1965)和Zucker(1977)观察到，刻画公司文化的持久符号、信仰和价值观至少部分反映了公司独特的早期历史，包括公司创始人的模式设置影响。如果一个公司的历史与一个它想要模仿的文化的公司的历史显著不同，那么它可能会发现模仿存在不可逾越的障碍。如果这家公司的文化也是有价值和稀有的，那么它可能享有可持续的竞争优势。

最后，即使可以把企业经济相关的文化描述清楚，即使它们在历史上的特征并不具体，有意识的和成功的文化模仿仍然可能是不完美的。组织文化的组成部分(包括价值观、符号和信仰)很难有目的地改变，就像很难描述它们一样(Smircich, 1983)。同一公司内部存在多种可能相互矛盾的文化，这使得文化管理更加成问题(Gregory, 1983)。事实上，数据显示，试图通过组织发展方法来改变组织的这种微妙和相互依赖的方面，在最好的情况下遇到了混合的结果( (Porras和Berg, 1978a, 1978b)。虽然许多作者描述了管理组织文化的方法(Peters, 1978;Quinn,1980;Tichy, 1983)，必须承认，至少有一些组织文化抵制有计划的改变。如果一个潜在的模仿者不能管理其自身文化的变化，以接近具有文化基础战略优势的企业的文化，那么后者可能不会被模仿，其战略优势可能会持续下去。

有人认为，一些企业的文化可能不受被模仿的影响。如果这些文化是有价值的和罕见的，那么它们可以成为一个持续的战略优势的来源。这并不是说公司的文化保持不变，因为它肯定会随着时间的推移而演变(Zucker, 1977;Selznick,1957)。这也并不意味着所有组织文化的所有属性都是难以模仿的。相反，以前的研究结果表明，一些组织文化可能是有价值的，稀有的，难以模仿的，因此是持续卓越财务业绩的来源。

四、文化研究的规范性意义

（一）企业不拥有有价值的文化

对于没有有价值的文化的企业来说，这些分析的意义有一定的限制。这样的企业甚至不能指望根据它们的组织文化来获得暂时的竞争优势。然而，由于企业文化可能会对企业的经营方式产生重大的影响，这些企业往往被迫从事改变其文化的活动，以至少包括一些有经济价值的属性。因此，一个企业面临的竞争环境，需要低成本的生产战略、不强调管理效率的文化，往往会采取行动，试图在其管理者中发展效率的价值。

假设，随着时间的推移，通过大量的管理努力，一个公司能够改造其文化。那么，这种经过改良的文化能成为持续竞争优势的来源吗?根据我们之前的分析，这似乎不太可能，至少有两个原因。

1. 第一个原因是，如果这家公司在模仿竞争对手的有价值的文化，那么即使这家公司成功地改变了自己的文化，改变后的文化也只能使它做它所模仿的公司已经做过的事情。在组织文化方面，这种成功的模仿不会给企业带来持续的或其他的竞争优势。相反，它表明所讨论的有价值的文化不像模仿之前那么罕见了，这反过来又暗示了先前提出的竞争动态的可能发展（即，由于竞争进入而降低了利润率(Hirshleifer, 1980)）。因此，企业通过模仿竞争对手的有价值文化所能期望的最佳回报是近似正常的回报。
2. 第二个原因是，如果一个公司能够有意识地管理它的文化，改变它以提高它的价值，那么其他公司也可能以这种方式改变他们的文化。文化改变的回报不仅取决于提高企业文化的经济价值，也取决于其他企业对其文化进行改变从而产生相似文化的能力。如果大量的公司能够成功地管理这种变化，那么这些文化变化将不会导致任何一个公司享有基于文化的竞争优势。但是，如果只有少数公司能够适当地改变他们的文化，那么这些公司就可以享有可持续的竞争优势。

笔记：

一是：企业通过模仿其他企业的文化，也只能走他人的“老路”。

二是：一个企业可以模仿其他企业的文化，那所有企业都可以去模仿，这种资源会被“同质化”，并不会具有独特性，产生不了持续的竞争优势。

至少有两个原因可以解释为什么只有少数公司能够改变企业文化。

1. 一方面，能够成功改变其文化经济价值的公司可能对完成这种改变所需的技能有更深刻的理解。也就是说，他们可能拥有卓越的文化管理技能。如果只有少数公司了解这些技能(也就是说，这些技能非常罕见)，而那些不具备这些技能的公司又无法获得这些技能(也就是说，如果这些技能无法完全模仿)，那么这些技能就能使一些公司在其他公司无法做到的情况下进行文化变革。
2. 另一方面，一些组织文化可能比其他组织文化更容易受到改变。例如，初创企业和小企业通常比成熟企业和大企业有更灵活的组织文化(Tichy，1983)。如果这些多变的文化是少数竞争企业的特征（即，罕见的），如果没有多变的文化的企业不能发展出促进变化的属性（也就是说，这些多变的文化是难以模仿的），这样，拥有这些文化类型的企业就可以获得可持续的优势。然而，如果大量相互竞争的企业拥有同样灵活的文化，或者如果没有这种文化的企业可以从事活动来增加其文化的变化，那么这些文化特征就不能成为持续竞争优势的来源。

笔记：

企业文化并不是不可以改变的，但只有少数企业可以做到。

一是那些有超群的文化管理能力的企业。

二是那些初创企业或小企业，“船小好掉头”。

在这场讨论中有一个悖论。一个组织的文化要成为持续卓越绩效的源泉，它必须是有价值的、罕见的、难以模仿的。企业要想通过改造文化来获得持续的卓越绩效，就必须拥有有价值的、稀有的、难以模仿的文化管理技能，或者必须拥有有价值的、灵活的、稀有的、难以模仿的文化。企业要么有这些特质，在这种情况下，它们赋予企业持续卓越的绩效，要么没有这些特质。如果他们不具备这些属性，但成功地获得了这些属性，那么这些属性就不是完全不可模仿的，因此不能成为持续卓越表现的来源。如果能够告诉大量的公司如何改变他们的文化以包括经济上有价值的属性，那么文化就不会给任何一个公司带来竞争优势，也不能成为持续卓越业绩的来源。因此，文化研究的规范含义仅限于帮助那些已经拥有有价值的、稀有的、难以模仿的文化和文化管理技能的公司识别和培养这些组织特征，以获得持续的高于正常的绩效。这样的研究不能用来帮助那些没有宝贵的、稀有的或难以模仿的文化或文化管理技能的公司取得这样的业绩，因为这些努力原则上是可模仿的。

（二）企业拥有有价值的文化

从我们对组织文化的发现的简要回顾来看，至少有一些企业拥有有价值的、罕见的、难以模仿的文化。对于这样的企业，我们论证的规范意义是明确的。这些公司应该试图了解是什么使他们的文化具有竞争优势，然后培养和发展这些文化属性，从而增加他们的竞争优势，而不会因管理不当而导致竞争优势消失(Lenz, 1980;Stevenson,1976)。

从另一个角度来看，要求企业应该研究他们的文化以培养其优势的劝告，重申了现在流行的观念，即企业应该“坚守本业”(Peters和Waterman,1982)。分析表明，这一建议只适用于那些拥有有价值的、稀有的、难以模仿的文化的公司。对于那些不拥有有价值文化的公司来说，坚持他们最了解的东西甚至不能产生正常的经济回报。这类活动将危及公司的生存。即使企业拥有有价值的文化，如果这些文化不是罕见的或不完全可以模仿的，就不能指望它们带来持续的卓越业绩。只有当一个公司的文化是有价值的、罕见的和难以模仿的，“坚守本业”才能产生持续的卓越的财务业绩。

笔记：

stick to their knitting：坚守本业，简单的说，就是做内行的事。

五、结论

如果企业文化是有价值的、稀缺的、难以模仿的，该文化就可以成为可持续竞争优势的来源。IBM、惠普、宝洁和麦当劳等企业的持续卓越绩效，可能在一定程度上反映它们的组织文化（Peters和Waterman，1982）。拥有有价值、罕见和难以模仿的文化的企业应该培养这些文化。而不拥有有价值的、罕见的和难以模仿的文化的企业不能指望它们的文化成为持续竞争优势的来源。这些企业也不能期望通过改变它们的文化来创造出持续的卓越绩效，尽管它们可能会成功地融入新的有价值的文化属性。因为这种做法通常是可模仿的，充其量只是暂时的卓越绩效来源。如果这些企业要寻找产生预期的持续的卓越财务绩效的方法，就必须另谋他路。

本文的分析对当前关于管理企业文化以提高财务绩效的讨论具有重要意义(Smircich，1983；Tichy，1983)。这一推论表明，如果企业能够改变它们的文化来改善其财务绩效，那么从长远来看，这种修正只能产生正常的经济回报。因为如果一家企业能够改变文化，那么其他企业很可能也可以。在这种情况下，与这种文化相关的优势是可以模仿的，这只是正常的经济绩效的一个来源。只有当不可能以有计划的方式管理企业文化时，这种文化才有潜力产生持续的卓越财务绩效。因此，那些认为文化只是管理者用于实施商业策略的一系列可操作工具的人（Schwartz和Davis，1981；Tichy，1983）否认文化可以成为持续卓越绩效的来源，而那些认为文化不容易改变的人（Smircich，1983）坚持认为，文化可以成为一些企业持续的卓越财务绩效来源。

企业文化是将企业区别开来的几个属性之一(Alchian，1950；Alchian和Demsetz，1972)。正是因为企业间的巨大绩效差异，才必须寻求解释持续的卓越财务绩效（Chamberlin，1933）。正如Demsetz（1973，第2页）曾经观察到的那样，要解释一些企业比其他企业更成功的原因往往并不容易。正是因为一个组织的文化很难描述，管理者的常识被认为是隐性的。即使文化可以被描述，也很难改变。由此，企业文化可以为一些企业持续保持卓越的财务绩效。

参考资料：

1.Barney J B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?[J]. Academy of management review, 1986, 11(3): 656-665.

2.蒋园园.中小学组织结构创新:一种松散耦合与紧密耦合集成的视角[J].教育理论与实践,2009,29(22):29-31.