成为技术管理者后，相比原来的工程师，需要从思维方式、工作方式和角色定位方面进行转变，才能带领团队取得成绩。
持续学习
首先是要持续学习，了解技术发展的方向和应用场景，还要努力掌握底层原理，比如面向对象的基本思想、设计模式、分布式CAP原则，参与技术交流。
转变思维方式
最重要的是从做事思维转换为管事思维，从球员转为主教练。
首先要明确的就是团队的作用，理清团队和团伙的区别。
团队与团伙
有明确可实现的远大愿景和目标是区分团队和团伙的重要标准，团伙是为了个体利益，团队强调的是共同愿景。作为管理者，需要不断重复团队愿景，并有坚定必胜的信念。
用科学的方法和工具管理团队，做到团队成员合理分工，高效协同。比如用 WBS 做任务分解，用 JIRA 做任务管理和协同，用看板配合敏捷开发，晨会用来分享信息、跟踪任务进度，利用 DevOps 的各种工具做成持续集成和持续交付，而不是像团伙一样管理无序。
管理与领导
转型为技术管理者之后，我们往往会困惑于管理人的复杂性，尤其在团队扩大以后，管理将愈加困难，这时候不单单要“管理”团队，更要“领导”团队。
管理对简单的事情行之有效，因为它强调控制和权威。而领导强调的是愿景，激发团队活力。技术研发工作是复杂的、难以量化的，因此在技术管理上，领导力将更有效。
在技术管理中，两种方式要结合使用，对于团队出现违规违纪问题时，必须及时管之；对于协同过程中出现的问题，必须及时理之。
对于激发团队活力，提升团队成员效率，需要管理者变革创新，创造平等、包容、多样、创新的工程师文化，并且需要管理者以身作则。
转变工作方式
成为技术管理者之后，我们不单单需要学习管理知识，转变思维方式，还需要转变原来单一的工作方式。由原来重点关注技术到业务与技术结合，由原本重点关注自身到提升整个团队。
技术和业务结合
业务和技术之间有着天然的鸿沟，作为技术管理者，需要来填补这个鸿沟。是否理解业务成为了关键点之一，企业需要生存就需要赚钱，赋能业务就成为了技术最大的存在价值，作为技术管理者就需要和业务团队做深度沟通，理解业务的痛点。为了让业务理解技术，我们还需要用简单易懂的语言来表达，让管理层和业务听得懂。
和管理层沟通，尽量使用 ROI 投资回报率来表达，不讲技术时髦语言，不讲技术酷炫在哪里。
和业务方沟通，说明可以解决哪些实际的业务问题（应用场景），岗位人员工作效率提升比例，客户满意度提升的比例，大屏展示的效果等。
如果讲技术，重点讲有效性（效果）、实现落地的成本，兼顾一下安全性和将来的扩展性。
团队的激励和绩效考核
考核是为了激励团队成员的积极性，考核不是目的，激励才是目的。在弄清楚这个关系后，我们才能知道要做什么，以及怎么来做。
技术管理者一定要做“有效”的绩效考核，如果做不到宁愿不去做。
考核的主要目的是激励，我非常反对考核是为了惩罚，没有激励也不要做考核。
可以把团队成员分为四种类型：不燃、可燃、自燃、助燃。激励的目的要让整个团队都能燃烧起来。管理者自己的底线是自燃型，优秀的管理者必须是助燃型的，下面我来介绍一下如何用不同的方法激励不同的人。
• 不燃型：在尝试过各种激励方法后，还是点不燃，凡事需要推着做，做事不到位也不靠谱，对于此类人员就需要调岗或者优化淘汰了。此类员工实际上是不适合做技术研发岗的，因为这个岗位需要持续有学习和改进的毅力。
• 可燃型：可以通过一些激励燃烧的员工，这里我们需要用多样化的激励方式，针对不同的人使用不同的方法激励，一般团队中，这样人的比例最高。
• 自燃型：无需激励就能燃烧的员工，注意：此类优秀人才，激励也是必不可少的，通过激励我们可以让自燃型员工的火烧得更大、更持续。
• 助燃型：把自己当作助燃剂，帮助可燃和自燃型员工持续发光发热。此类员工通常有很大潜力被提拔为管理者。
管理者的角色定位
所有的问题本质上都是管理的问题，这就要求管理者应具备岗位思维、补位思维和边界思维。
从技术人员转为技术管理者后，我们必须要对管理的价值有清晰的认识，从一点一滴做起，转变思维方式，转变工作方式，同时认清自己的角色定位。管理者重要的不是自己能做多少事情，而是需要为团队的绩效负责、为团队的成长负责、为团队的结果负责，并通过多种激励方式来激发团队成员的积极性，提升团队整体的工作能力和效率。
