我们批评怎么样才能达到最好的效果。
第二个就是处理多样性。作者举例一位退伍军人开了一个饭店叫丹尼饭店，担任值班经
理。在一个百无聊赖的下午，一群黑人顾客到饭店就餐，其中一位是牧师，一位是牧师
助理，还有两位是来访的福音歌手。
但饭店服务员没有理会他们，他们只好干坐着。她回忆说饭店服务员“把手叉在腰间， 然后继续聊天，根本就不管这些黒人顾客，就好像看不到他们似的”。
这位退伍军人不愤愤不平地质问服务员，并且向经理投诉，然而经理却为服务员的行为 进行开脱，他说:“他们从小就是这样，我一点办法都没有。”所以这位退伍军人当场就 辞职了，因为她也是位黑人。
如果这是一个孤立的事件，这种公然的种族歧视也许就这样过去了。但是并不是这样， 因为人们都已经养成了这种歧视黑人的习惯，其实在我们生活当中有很多人都会有歧视 种族，还会歧视农村来的，或者是怎么样的。象贵族学校都会歧视那些条件不好的，这 些都是怎么回事呢?大家继续看，后面就有答案了。
这位退伍军人参加了反对丹尼饭店歧视黑人的大规模集体诉讼，在丹尼饭店受到歧视的 黑人顾客一方最后获得了高达5400万美元的赔偿。
原告包括7名非州裔特工人员的代表，激起了大家的愤怒。反是到这来吃过饭的，不管 是什么身份，身份有多高的黑人都参与了打这个官司。在丹尼饭店为了吃早餐足足等了 一个小时，而邻座的白人同事却很快就受到招待——这批特工正在准备为克林顿总统访 问美国海军学院提供安保服务，所以这一下惹来大事了，就一起来告这家饭店。
所以我们不知会得罪谁呢。有时我们看到别人穿得寒酸。大家看马爸爸就穿一个懒汉 鞋，但如果没有别人跟着，真不知道是谁，只会认为一个穷人，那么后果就会很严重。 那么丹尼饭店正在努力对黑人社区进行弥补。每一位员工，尤其是经理人员，都必须参 加关于多种族顾客的优势的培训班。
这种培训已经成为当地所有公司入职培训的常规内容，经理层逐渐意识到，即使他们对 有色种族存在偏⻅，他们也必须学会不带偏⻅地行事。
除了社交礼仪方面的原因，还有实用主义的考虑。其中一个原因是工作场所人口结构的
变化，过去白人男性是公司的主要群体，但现在他们已经沦为少数群体了。一项针对几11百家公司的调查显示，超过3/4的新雇员是有色人口。人口结构的变化还反映在顾客群 体的大规模变迁上。
另一个原因是跨国公司越来越迫切地需要员工消除偏⻅，学会欣赏来自不同文化的人
群，而且要把这种欣赏转化为竞争优势。第三个原因是多样性的潜在效果，它可以提高
集体的创造力和创新的动力。
那么大家可以看，未来中国越来越强大，世界各地各种肤色的人都会到中国来工作。
这一切都意味着组织文化必须做出相应的改变，提倡宽容，尽管个人偏⻅仍然存在。
公司应该怎么做呢?为期一天或一个周末，或者看一场录像了事的“多样性培训”课程似 乎很难改变员工根深蒂固的偏⻅，比如白人歧视黑人，黑人歧视亚裔人口，或者亚裔人 口歧视⻄班牙裔人口。
很多多样性课程效果并不理想，不是承诺太多，引发错误的期望，就是制造对抗而不是
理解的氛围，这种课程很可能加剧工作场所不同族群之间的紧张关系，使他们更加关注
种族之间的差异。
要知道应该怎么做，首先就要了解偏⻅的本质是什么。
所以大家都看到那些报道，黑人本来在西方世界是被欺负的，但也会看到黑人欺负亚洲
人，根源是什么呢?人为什么要有偏见呢?
精神病学家瓦米克·沃尔坎(Vamik Volkan)博士回忆了他在一个土耳其家庭⻓大的经 历，当时土耳其人和希腊人的冲突非常激烈。他小时候曾听到谣言，说当地希腊神父的 腰带打着结，每一个结代表他勒死了一个土耳其儿童。他还记得别人告诉他希腊邻居吃 猪肉时那种不可思议的语调，对他本人所属的土耳其文化来说，猪肉是不能吃的。
现在，作为研究种族冲突的专业人士，沃尔坎指出，宣扬不同种族仇恨的童年记忆会持
续很多年，每一个新生代都会处于这种敌对的偏⻅之中。对本族群保持忠诚的心理成本
是对其他族群感到反感，尤其是在有着⻓期敌对历史的族群之间。
偏⻅是个体在早期学到的一种情绪经验，因此偏⻅反应很难完全消除，对于认为偏⻅ 不对的成年人也是如此。现在大家在教育孩子时就涉及到这个问题。不要贬低别人，不 要告诉孩子不要跟他们家孩子玩，他们家都是怎么怎么样。这些孩子们会记忆深刻，会 影响他长大的行为。所以心理学家指出:“偏⻅的情绪在童年期形成，但支持偏⻅的信 念到后来才出现。也就是说这些在童年期就形成了，那你支持偏见的信念在后来才出 现。也许你后来想改变偏⻅，但改变内心感受
比改变理性信念要难得多。所以很难改变了。所以我们说家庭的影响很大，现在大家接 受心理咨询很难，难度真的很大，虽然大家知道有问题，但改变真的很难。比如很多美 国南方人向作者承认，虽然他们心里对黑人不再存有偏⻅，但他们和黑人握手时总是感 到不舒服。这种感觉来源于童年期家庭对他们的影响。”
大家有没有这样的问题呢?我们都问问自己，小时候都灌输了什么思想?比如说“离农
民远点，他们口臭”。记得小时候就听到邻居说过这句话，现在还是能记得住，其实哪
有这种事呀。我们现在都清楚口臭是肠胃有问题或者是吃大蒜，这跟是谁没有任何关
系。
偏⻅受到刻板印象的支持，而刻板印象部分源于较为中立的心理神经机制，这种心理机 制使刻板印象带有自我验证的倾向。人们倾向于记住符合刻板印象的事件，而不重视质 疑刻板印象的事件。比如在聚会上，一位英国人情绪外露、热情亲切，这与通常冷漠保 守的英国人形象截然不同，于是人们就会告诉自己，这个英国人不同寻常，或者“他喝 醉了”。
当年在日本的时候，去了日本比较偏远的地方，也是想了解一下日本跟我们的村有什么
区别。去了那个叫高启士。坐的那个火车比中国的还落后，到那后，当时是一个日本同
事的家，到那后就已经很震惊了这路为什么这么落后呀?我们也没到这种成度呀。
到同事家里，同事的父亲问“你们真的是中国人吗?为什么没有辫子?”因为他的父母
从来没有离开过这个地区，也没有去过东京这种大城市。“没有辫子”这是一个什么情
况呢?经过解释才明白，他们都是从电视里看的是清朝带着辫子的电影，比较喜欢武打
片。
所以大家看这就是刻板。因为这是他的印象。但是他也说他也觉得奇怪，现在的电视里 面也有中国人来访，但他就觉得中国人应该是有辫子的。大家有没有这个问题呀?比如 说对某国人，对某个人就认为是什么什么，明明都从电视里看到了，但还是认为自己原 来的那个印象，所以微妙的偏⻅很难根除。
但行动上依然带有隐秘的偏⻅。很多人表示他们没有种族偏⻅的恶习，但在模棱两可的
情境中，他们会做出带有偏⻅的行为，尽管他们认为自己很理智，没有偏⻅。
偏⻅的形式也许会表现为，自认为没有偏⻅的白人高级经理拒绝了一位黑人求职者，表 面上不是出于种族原因，而是他的教育背景和经验“难以胜任”这项工作，而他却聘请了 教育背景完全相同的白人求职者。或者表现为，他教给白人推销员一些简单有用的打电 话技巧，但对黑人或⻄班牙裔推销员没有这样做。
如果说⻓期形成的偏⻅无法轻易消除，那么可以改变的是人们对待偏⻅的态度。比如丹
尼饭店的例子，服务员或分店经理公然歧视黑人的行为如果受到质疑，那么这种现象就
会减少。
但是，一些经理人似乎在鼓励歧视行为，至少是心照不宣，甚至要求黑人必须先付钱后
用餐，拒绝为黑人提供餐馆广为宣传的免费生日餐，或者在一群黑人来就餐时把大⻔锁
上，宣称营业时间结束。
正如代表黑人特工人员起诉丹尼饭店的律师指出的那样，“丹尼饭店的管理层对下属员 工的所作所为视而不⻅，这传递了某种信息......助⻓了当地经理种族歧视的冲动。”
这种真的很严重，很多。我在香港工作时，九十年代初期，那是90年，那时的香港人歧 视中国人，但是那时台湾比较富他们都会先问是台湾人还是大陆人。如果一看就是大陆 人那他就会歧视。如果你是北京人他就会把你当成台湾人。有一次我们去参观，与杭州 的同事，在那就把我当成台湾人，把他们当成大陆人。
当时我们很奇怪为什么不一样。那在公司内部也一样，对北京人和对待其他地方的人不
一样，很明显的。因为他们知道北京是中国的首都，好像不好惹，这些记忆很深刻。偏
见处处都有。那我们一定要消除偏见。所以学历高的总说别人笨，学历低的总说学历高
的人假。所以这都是偏见。
从偏⻅的根源以及如何有效消除偏⻅来看，正是对偏⻅行为视而不⻅的姑息态度助⻓了 歧视的发展。在这种情况下，不作为本质上就是容忍偏⻅的病毒肆意扩散。有效的做法 是，从管理层到基层员工都积极地反对所有歧视行为，由此彻底改变一个群体的规范。
如果整体的氛围出现变化，尽管也许很难消除偏⻅，但至少可以消除带有偏⻅的行为。
偏⻅研究对于提高企业文化宽容度提出了一些建设性意⻅，那就是鼓励员工公开反对隐
蔽的歧视或攻击行为，比如无礼的笑话或者张贴侮辱女员工的裸体人像挂历。
有些公司歧视女性。有研究发现，在一群人中如果有人发表种族歧视的侮辱言论，其他 人也会跟着这样做。如果当场指出这种歧视行为或者提出反对，这种简单的行为可以创 造减少歧视的社会氛围，什么都不说就相当于宽恕这种行为。
因此，处于权威地位的人能起到关键的作用，如果他们不谴责偏⻅行为，无形中等于传
递了这种行为没有问题的信号。对此进行谴责可以传递出强烈的信号，表明偏⻅不是小
事，而是会产生真正的负面影响。
情绪智力的技能，尤其是不仅知道在什么时候、还知道如何有效地反对偏⻅的社交技 巧，在这种情况下再次发挥作用。情绪智能就是我们的情商。这种反馈技巧应当与其他 有效批评的技巧一起使用，确保被批评者不会产生逆反心理。如果经理人和员工能够自 然而然地做到这一点，或对此加以学习，那么偏⻅现象就会逐渐消失。
有效的多样性培训课程应当在组织内部建立新的基本准则，防止任何形式的偏⻅行为， 鼓励员工不再充当沉默的证人和旁观者，而要明确表达他们的反感和反对意⻅。象我们 的少儿培训，我们就要强调不要歧视你认为长得丑的孩子或者说歧视胖、瘦子，每个人 的偏见不同，这些都是需要管理层提前考虑到的。
即提倡同理心和宽容的立场。只要员工逐渐意识到被歧视者的痛苦，他们就有可能公开 反对歧视行为。这也是多样性课程培训。
简而言之，禁止偏⻅行为的发生比从根本上消除偏⻅态度的可能性要大得多。刻板印象
即使可以改变，也会非常缓慢。只是简单地让不同种族的人待在一起，不会或者很难减
少不宽容的现象，正如废除种族隔离学校所发生的情况，不同种族之间的敌意不仅没有
消除，反而增强了。
既然多样性培训项目遍及所有公司，那么现实的目标应当是借此改变带有偏⻅或攻击色
彩的群体规范。提高集体意识，不接受和容忍偏执或攻击行为，培训项目在这些方面可
以大有作为。不过期望这些项目从根本上消除偏⻅是不现实的。
既然偏⻅是情绪学习的结果，那么再度学习肯定是有可能的——当然需要时间，而且
不能指望达到一次性的多样性培训课程那样的效果。要实现改变，就需要持续的友爱之
情，需要不同背景的人向着共同的目标不断努力。废除种族隔离学校的教训是，如果种
族之间无法融合，反而形成彼此对立的小集团，那么负面的刻板印象就会被强化。
如果学生们为了实现共同的目标平等地开展合作，比如在运动队或者乐队中，他们的刻 板印象就会被打破。在工作环境，员工一起共事多年，自然也会出现这种现象。所以这 个很关键。
一个工作团队内的成员，其优势和视⻆各有千秋，如果他们能够协调一致，相对于同一 批人各自独立工作，可能会实现更出色、更有创造性、更有效的解决方案。组织智慧与 群体智商，这个也很关键，我们要怎么用好。
所以对于每一个人来讲都要发挥作用。生产力取决于作为组织一分子与组织团队的协调 能力:作家不是出版商，电脑程序员不是软件发布者。人们总是要协同工作，而对于知 识化的工作，“团队而不是个人成为工作的单元”。这也说明情绪智力，即有助于人们协 调一致的技能，在未来的工作环境中将会变得越来越有价值。
大家看我们中国的国学:韩非子“下君尽已之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。比
较差的君王是尽自己的能力，中间的，一般的是借别人的力量，厉害的就像李世民这样
的他是“尽人之智”就是用所有人的智慧。所以大家如何做为一个领导者，是要“尽人
之力，尽人之智”不能靠一已之力。
组织化团队工作最基本的形式也许是开会，比如董事会会议、电话会议以及其他普通会
议等，这是执行官难以避免的一部分任务。面对面的会议是最明显但又略显过时的样
板，可以据此判断一个团队是如何分工合作的。
电子网络、电子邮件、电视电话会议、工作团队、非正式网络等都是组织内新出现的功
能实体。从某种程度上说，组织结构图所揭示的明确的等级制度代表了组织的⻣骼，而
这些人际接触点就代表着组织的神经系统。
人们在进行协作的时候，不管是召开执行计划的会议，还是成立团队共同开发产品，都 会体现出所谓的群体智商，即群体成员才能和技能的总和。这个群体成员才能和技能的 总和这是群体智商。
团队完成任务质量的高低取决于群体智商的高低。据研究，群体智力最重要的一个因素 并不是群体成员学业意义上的平均智商，而是群体的情绪智力。不是学历。高群体智商 的关键是社会和谐。在其他要素相同的情况下，团队协调一致的能力是激发团队才能、 提高效率和取得成功的保证。在团队成员才能和技能相同的情况下，团队如果无法协调 一致就无法出色地完成任务。
所以说韩非子早就概括过了“下君尽已之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。大家记
住这句话就知道自己怎么做一个领导者，一个团队该怎么办。
过于急切而不愿合作的人拖了整个团队的后腿，影响了团队的整体表现。这些野心勃勃 的人过于喜欢控制或命令别人。他们缺乏一种基本的社会智力，无法识别在合作交流过 程中什么行为合适、什么行为不合适。成员不愿意参与，是团队表现的一个负面因素。 所以这样的人是不合适做领导人的。
团队成果最优化的一个重要因素是团队成员保持内部和谐的程度，团队和谐有助于成员
充分发挥才能。对于一个和谐团队来说，拥有一位天分极高的成员可以提高团队的整体
表现，而摩擦较多的团队则难以充分利用能力出众的成员。
在有高度情绪或社交障碍的团队，无论这些障碍是恐惧或愤怒引起的，还是敌对或怨恨
引起的，成员的才能都无法得到最好的发挥。和谐可以使团队最大限度地利用成员的创
造性和天赋。
和谐是最为关键的。一个领导者能不能让自己的团队和谐者是最关键的。
该研究对工作团队的启发非常明显，同时对每一个在组织中工作的人都具有普遍的意
义。很多工作的完成需要依赖于人们号召合作者组成松散网络的能力，不同的任务需要
合作网络中不同的合作者。
各种特设的工作团队由此应运而生，并对成员的才能、专⻓和岗位进行最优化安排。人
们对合作网络的组织能力，即建立临时性特设团队的能力，是事业成功的一个关键因
素。
研究者选择了⻉尔实验室的一个部⻔对明星员工进行研究，该部⻔的任务是研发和设计 控制电话系统的电子开关。电子开关是电子工程中非常复杂、要求很高的一部分。这项 工作单枪匹⻢无法胜任，必须由诸多团队共同完成，这些团队的规模从5名至150名工程 师不等。
没有哪一位工程师具备单独完成任务所需要的全部技能，必须借助其他人的专业技能才 能完成任务。为了找到高效率的明星工程师与普通工程师之间差异的决定因素，那么研 究者让经理人和员工提名10%—15%的工程师作为明星工程师。
研究者在明星工程师与其他工程师之间进行比较，最惊人的发现是两个群体只存在很细 微的差别。所以研究者发现“根据一系列认知和社会方面的测量方法，比如智商的标准 测试和性格测试，这些人的能力没有显著的差异。随着个体的发展，根据学业才能无法 准确地预测工作成果，智商也是如此。”
所以关键的差异在于明星工程师为了完成任务所运用的内在策略和人际策略。最重要的 策略之一是与一群关键人物保持融洽的关系。所以大家要知道，我们每个人不管是谁都 不可以是全能，所以怎么样才能跟别人保持融洽的关系，那成果跟这个密切相关。
而关键人物在临时性特设团队中能为解决问题或处理危机提供关键的服务。“⻉尔实验 室的一个中层员工谈起他被一个技术问题难住了，他不辞劳苦召集了不同的技术高手， 可是他的号召没有得到回应，电子邮件没人回复，他白白浪费了宝贵的等待时间。而明 星工程师很少遇到这种情况，他们在需要别人帮忙之前就已经建立了可靠的关系网。一 旦他们需要别人的建议，明星工程师总是能够获得较快的回应”。
所以在我们平台这点很重要，因为我们项目众多，那我们能不能在需要帮助的时候，其 他项目的人能不能伸出援手，所以我们一定要在平时就建立融洽的关系。非正式网络对 于处理意想不到的问题尤为关键。一项关于非正式网络的研究显示。
那么什么是非正式网络呢?比如我们的成长学院，跟我们一家亿家要平时有没有交往， 成员之间有没有相互交往。如果没有那就糟糕了。这就是非正式网络。就是工作不是有 特别的联系，但是当你有需要的时候却要有交集。
“正式组织是为处理可预期的问题而设置的。假如出现了无法预期的问题，非正式网络 就开始发挥作用了。所以这就是我们需要有情商。
这种复杂的社会关系网在同事之间每一次交流的时候形成，随着时间的流逝逐渐加强， 最后发展成为异常稳定的关系网。非正式网络具有高度的适应性，可以随意变化，能够 跳过整体，直接完成任务”。对非正式网络的分析显示，由于人们天天在一起工作，他 们不需要向所有人透露敏感的信息，遇到困难时也不需要向所有人求助。
事实上，更加成熟的观点是非正式网络至少有三种形式:一是沟通网，即互相交谈的圈 子;那么我们怎么建立。二是专业网，由可以提供建议的人组成;三是信任网。如果在 专业网担任⻣干，说明此人拥有专业技能杰出的声望，专业技能通常是晋升的决定因 素。
不过，被视为专家，与被视为值得交换秘密、疑问和弱点的人，两者毫无关系。一位狭
隘的办公室暴君或者吹毛求疵的领导者也许具有过硬的专业才能，但如果得不到别人的
信任，就会削弱他们的管理能力，并被排除在非正式网络之外。
组织里的明星通常与所有关系网都有着紧密的联系，无论是沟通网、专业网还是信任网
除了掌握必不可少的关系网之外，⻉尔实验室明星工程师具备的组织智慧还包括:有效
地协调团队工作;
在达成一致意⻅时起到领导作用;从他人的⻆度看待问题，比如顾客或对立面的⻆度;
善于说服他人;促进合作、避免冲突。所有这些技巧都取决于社交技能，除此之外，明
星工程师还有其他的本领:一是积极主动，能够自我激励，勇于承担本职工作之外的责
任;
大家看到没有，勇于承担本职工作之外的责任，那你就在种什么呢?种自己的网络的 因，所以不要说这与自己没有关系。二是善于自我管理，在时间和工作承诺之间取得平 衡。所有这些技能都是情绪智力的组成部分。
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