作者在本节总结了之前章节介绍的三个代表性行业被破坏性创新技术颠覆的故事，分析总结了一下经验和原则，后视镜来看，往往看的比较明白，但如果换到几十年前那个情形，能看懂这些的管理层或者专家学者应该九牛一毛，不过这些经验对后人还是蛮有用的。
在探究导致这些领先企业为何频遭重挫或失败的原因时，作者通过本书前几个章节所概述过的研究，对其他研究人员做出的多个常规解释提出了质疑。领先企业的工程师并没有深陷某种特定的技术范式无力自拔，也没有忽视“非此创造”的创新。导致成熟企业失败的原因也不能完全归因于企业在新技术领域没有发展足够的专业能力，或是在“科技的泥流”中无力维持其行业领先地位。（即时当时的有识之士看到了也做到了，但仍然摆脱不了企业自身价值网络问题的宿命）当然，这些问题的确影响到了一些企业。但一般来说，有充分的证据表明，只要成熟企业需要利用新技术来满足客户的需求，它们就有能力集中和运用技术资源、资本、供应商和人力资源来有效地开发客户所要求的技术，并从中建立起竞争优势。这种情况不但适用于渐进式和突破性技术进步，而且同样适用于那些耗时数月，或是持续十余年的项目；对于日新月异的硬盘行业、发展较为迟缓的机械挖掘机行业，以及流程密集型钢铁行业，情况也是如此。
在此次对导致优秀企业失败的原因的探究中，最重要的一个发现可能就是，管理不善并非导致优秀企业失败的根本原因。排除了这种可能性，并不是说良好的管理或粗放的管理就不是能够影响企业成败的关键因素。（管理差死的更快，哈哈）但作为一种一般性的解释，本书提到的企业管理者都深刻了解了客户的未来需求，知道应该运用哪些技术能够更好地解决这些需求，并能很好地投资开发和利用这些技术。只是在遭遇破坏性技术时，他们才惨遭失败。因此，一定有什么原因，导致优秀的管理者在面对破坏性技术变革时总是做出错误的决策。（不是ceo不够优秀哈，是还没到达上帝视角那种程度）
良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。（估计这个原因是最不可能被当时困惑管理层们想到的，原来是自己导致了自己失败，讽刺呀）
成功的企业希望集中资源来开展能够满足客户需求的活动，因为这些活动能带来更高的利润，在技术上更具可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助它们实现这些目标，但希望这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施客户并不认同，利润率更低，性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案），无异于古人手缚羽翼、挥动臂膀的飞行痴梦。这些期望违背了成功的企业运作方式和性能评估机制的基本趋势。
在“引言”中，我们曾经提到，人类最终学会了如何飞行，是因为飞行者终于理解并懂得了怎样利用或遵循一些基本的自然法则。与人类学习飞行的过程类似，这些案例研究表明，那些获得了成功的企业管理者，一般都采取了与那些以失败告终的管理者完全不同的管理方法。实际上，这些成功企业的管理者由始至终都认识到，而且也遵循了五大基本的企业管理原则；而在与破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽略或抗拒这些原则。这五大原则就是：
1. 资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。
3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。（个人无力阻挡组织的这种趋势呀）
5. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。（新兴市场存在的意义重大呀，孕育着创新）
那么成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势的呢？
1. 它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就能提高企业的赢利能力，这样创新也能得到所需要的资源。
2. 它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
3. 它们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。
4. 它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。（这个是小公司突破的关键之一呀，与成熟大公司与众不同，现在电动车行业三傻正是如此，他们是互联网基因和打法，这次特斯拉事件，显露出他们用户思维和用户价值观的优势）
5. 它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
这些研究得出的一个共同结论就是：尽管破坏性技术能够改变基本特征完全不同的各个行业的发展趋势，但在遭遇破坏性技术时，在这些行业中导致企业成败的因素都是一致的。
