大家好！
今天继续和大家聊一聊如何做好一位好的赋能型管理者。
在上一篇中，我和大家聊了一些话题：
赋能的好处
赋能型领导的基本特质
识别“赋能对象”
动态的赋能
超越内卷化的赋能
这些可以认为是解决了一些外围性的问题，今天我们就“打扫屋子再请客”，探讨一下在以上问题消除后，我们应该给予下属怎样的赋能方式，从而为其未来的发展添砖加瓦。
两种类型的赋能
在上一篇中，我提到了任何赋能都应该自带“跨越内卷化”的基因，但有些类型的赋能，虽然对于员工的成长也有巨大作用，但假以时日，依然会步入“天花板形态”的内卷化中，需要另一种更高形态的赋能来帮助“逃离”。
在职场环境下，一般有两种不同类型的赋能，我分别将其命名为“平台内的赋能”和“跨越平台的赋能”这两种类型，这两种类型的赋能有一定的区别。
“平台内的赋能”是以平台内部的向上发展为主要目的的赋能类型，这可以认为是一种与业务有着强烈贴合的赋能，员工能力提升的路线图也是和业务完美平行的。我突然想起了斯蒂芬•金在其著作《苍穹之下》中描述的透明苍穹，美国一座小镇被更高形态文明所创建的透明苍穹完全盖住，小镇里的人们被限制在了这座透明苍穹中，同样也被更高形态文明如蝼蚁般玩弄于股掌之间，要逃离的话是非常困难的。
而“跨越平台的赋能”是一种不基于所在平台的赋能，通过更为广泛的视角，关注个人的无限成长，这样的赋能往往是一种“撕裂型”的赋能，会不断推翻该人才在不同时期所达到的成就，使当前成就处于一种虚拟的归零状态，倒逼人才不断跨越，进入新的能力层级。
两种赋能方式，孰优孰劣，大家一眼便能看出，但有的时候，“平台内的赋能”却是“跨越平台的赋能”的基础环节，我们不能完全孤立地看待这两种赋能方式。
平台内的赋能
典型的“平台内的赋能”，一般会出现在发展较为成熟、流程体系等较为完善的企业。
对这样的企业而言，赋能其实已经上升为了一种企业文化层级的行为，通过建立完善的培训体系、讲师制度和部门带教制度，所有的流程、体系乃至工作方法都有对应的全套培训体系。
在这样的体制下，培训等同于是一种赋能，而且这样的赋能是真正能够高效落地的。
比如，在入职阶段，新人往往会接受由多个部门联合组织的全方位培训，在本职职位上也会由本部门的资深员工进行与业务密切相关的培训和带教，同时也会根据公司要求自主参与一些早已标准化了的e-learning课程。在这样的多维度培训下，很少有员工因无法适应而被淘汰。
表面上看来，这非常吸引人，但这是一种真正的赋能吗?
这里我想到了RPA技术，RPA是通过一些规则将流程化的工作固化下来，由机器根据预先设定好的程序或指令进行自动化的执行。
在我们的日常工作中，对于规则的自动化执行已经无处不在，比较典型的就是Excel中的“条件格式”功能，通过设置一条条简单的命令或规则，使选定的单元格能够根据使用者输入的内容，自动改变其文字颜色、字体和边框颜色等。
但是，在目前的VUCA时代，对于员工的要求早已从业务上简单的执行上升到了更高的复杂层级，基于流程的执行早已不能满足各行各业快速发展的需要，而且AI和RPA技术正在逐渐成熟，AI相当于我们的大脑，而RPA则相当于我们的四肢，针对一些简单而重复的任务，很有可能会被这两种技术所替代。
在这样的赋能下，大部分员工会逐渐成长为某个工作流或某项技能的专家，也有一些愿意往上层发展，并且自身不断努力的员工能够从执行层跳出，进入决策层。
在平台框架内，这样的员工可能在短期内很难被替代，但是，这样的“很难被人替代”并不是因为你的能力高，而是因为招聘和再培训的成本比较高，如果最后选择离职的话，还是可以采用一样的“标准化模式”将一个相同的你“制造”出来。
大部分深处这些工作流的人，如同流水线上的技术工人，并无法看到流程的全景，特别是和其他部门协作的流程，这时候无法系统化看待自己的工作，而系统化思维恰恰是很重要的一种底层能力要求。
同时，在自身的业务工作中，往往会接触到工作流中设定的各种业务系统，系统内部的参数和功能都已经固定，甚至还会有平台内部自主研发的插件或者系统，每一个任务的工作流也已固定。
在这种情况下，这些员工只会接触到一些操作层面的东西，同样无法深入到自身工作流的本质，如为什么采用这样的系统、为什么参数是这样设置的、为什么需要这样操作、有没有更好的方式等。
造成这种情况的原因，除了公司体制本身的因素外，还因为有严格的保密规定，限制了员工的进一步探究。
其实，在这样的“苍穹之下”，员工的一些底层能力止步不前，甚至会出现一定程度的倒退，特别是那些更高层次的底层能力，如系统化思维、创新能力和调研能力。
符合上述情况的职场人，不妨画三张能力雷达，一张是进入该企业前的能力雷达，一张是当前的能力雷达，另外再画一张自己期望的能力雷达，那么你可以看到这三张雷达是有比较大的偏差的。
当前的能力雷达与进入该企业前的相比，我相信在执行能力、业务能力或者沟通能力上确实是有所提升的，边界也适当扩大，而对于我上面所描述的这些重要的底层思维则是缺失的。
所以，这样的“平台内赋能”自然一定是有发展边界存在的，如果把我们每个人比喻为一张白纸，那么现在画出的任何内容都是反映平台所希望我们达到的水准。
当然，在大平台中也有不少外部培训的机会，只要员工有意愿去学习，并通过考试，还会有一些物质上的奖励。这个时候，我们务必要抓住这样的机会，因为这可以认为是一种“超越平台的赋能”，也就是下面我要分享的。
跨越平台的赋能
“跨越平台的赋能”与“平台内的赋能”相对，是一种不拘泥于平台框架内的赋能，一般会出现在创业公司，或者处于发展转型阶段的IT/互联网公司。
对这样的企业而言，发展迅速，其平台本身就能提供大量的机会，很多管理者都是真正从基层成长起来，也有丰富的职场经历，流动性高，视野早已得到开阔，因此对于基层员工特别了解，也了解这些员工的素质、能力和个人发展诉求。在这样的平台中，其实会有更多的赋能型管理者。
与大型企业或者平台相比，初创期和转型期企业均处于成长状态，初期往往在流程和标准化建设方面不尽如人意，因此，在这样的企业中，赋能往往会由中层管理者进行，而不是一种公司层面的标准化赋能。中层管理者在保证自己的部门达到公司目标的前提下，再对员工的进行多方面的赋能，触发其成长。
跨越平台的赋能可以有多方面的表现，这里结合自己的亲身经历，总结出以下几点：
第一、职业规划的赋能
我在上一篇中已经说过，那些“赋能对象”应具有发展规划明晰、有强烈的自驱力以及多重潜力，这是值得被赋能的基础性条件，但如果没有经验更为丰富、视角更为开阔的管理者进行一些引导，那么其发展道路上很有可能会有出现一定的偏差，或者毫无知觉地进入一种内卷化的状态，通过管理者适当的赋能，能够让员工走向一种发展正轨。
与资深HR和猎头提供的职业规划相比，赋能型管理者往往会结合自己的职业发展经历，并适当结合对于行业或市场的判断，并根据员工的情况进行赋能。这两者对于我们的帮助都很大，如果有条件的话，可以充分结合这两类建议。
特别是，如果你的赋能型管理者是一位创业者，那么他对于你职业发展的赋能将是一种更高维度的，也能够传授一些更为深刻的思维。
第二、超前技能的赋能
在当前快速发展的行业环境下，我们需要更多接触最新的技能，这是确保我们在长期发展过程中立于不败之地的必要条件之一，同时我们每个人的时间也是有限的，如何高效利用时间，把时间用在最重要的刀口上，也是我们每个职场人需要思考的。
而如果我们能把时间聚焦在这些最新的技能上，那绝对是一种更为高效的时间利用，也让我们加快整体的发展速率。
比如，我曾经得到这样一个建议，即将基于BI工具的数据分析作为自己发展中的必备技能，即使目前的平台不具备数据分析的意识和能力。典型的工具如Power BI和Tableau。
当然，给我赋能的这位管理者知道我目前已经有了比较强的Excel能力，能够进行一些综合性的数据分析，也能制作出类似于软件仪表盘的图表组合，也就是说我已经有了进一步往BI深造的技能基础。
第三、底层能力的赋能
对底层能力的赋能是“超越平台的赋能”的最重要的一环，即基于对下属目前所存在的能力短板有深入了解，进行针对性的赋能，从而帮助下属提升这些短板，并引导其发现更多的底层能力。
很多更高层级的底层能力都是在职级逐渐上升的过程中自我发现和自我倒逼的，而通过赋能型的引导，可以让下属提前获知关于更高底层能力的相关信息，并预先进行一些学习了解，提前将自己的能力进行自我提升。
作为管理者，我应该采用怎样的赋能机制？
在实际的工作环境下，两种赋能类型其实并没有非常严格的界限，有时“你中有我，我中有你”，有时则是在不同阶段采用不同的赋能方式，也可以根据员工与所在企业发展方向的契合度采用不同的赋能方式。
比如对于一位被平台定位为具有多重潜力的人才，那么可以在一开始可以重点放在平台内的赋能上，以最快的速度熟悉基础业务。
对于目前规模不大，同时处在高速发展时期的企业，可以充分发挥其优势，对核心人才进行“轮岗培养”，由各个团队主管进行主动赋能，让各个业务部门的流程在高潜人才的思维中打通，从而使其在工作中能够有的放矢，并基于系统化思维，在日常工作中实现流程的改进和创新。
当平台内的业务赋能结束后，可以开始跨越平台的赋能。在专业方面，可以引导员工去调研行业内头部企业或成熟企业的一些做法，无论是管理、设计还是产品，了解行业内的一些好的解决方案，从而达到真正的融会贯通，反过来又能为业务赋能。
无论是平台内的赋能，还是跨越平台的赋能，都要基于管理者对于人才的全方位了解，包括过往经历、目前拥有的技能、经验和能力、核心优势和短板等，在此基础上制定相应的赋能计划。可以说，这样的赋能是一种更为更高层次的“同理心赋能”。
同时，在赋能过程中也要对于效果进行跟踪，将对于人才的赋能以一种项目管理的方式进行科学管控，跟进人才在经过赋能后的各种提升，从而为后续的赋能提供依据。
一旦达到了这种境界，那么就将赋能从原本的零碎化方式，变成了一种系统化的方式，有点类似于那些长周期的高端管理培训，管理者这时的赋能也成为了一种“个性化定制”的行为。
此时此刻，管理者已经成为了员工的发展导师，是一位真正的挚友，能够在员工的任何转型期或者迷茫期中提出专业的发展意见，引导其升维，开拓对方的发展道路，让其视野能够投向更为广阔的天地之间。
