我们知道，在员工的考核工作中，对员工的考核评价往往由直线经理、主管进行打分评价，人力资源部通常扮演着搭建考核平台、制定考评办法、组织考核实施、监控考评过程、应用考评结果的角色。其中最重要也是最体现含金量的应该是制定考评办法和考评监控分析工作。人力资源部门作为不直接考评员工的部门，如何扮演好绩效监控的角色，是每一个从事绩效工作的人都需要深思的。这里笔者结合亲身工作感受，来谈谈绩效监控工作。
如同培训可以分为反应评估、学习评估、行为评估和绩效评估一样，绩效监控分析工作同样有这样的层层递进的工作状态。笔者从考评周期和监控内容两个维度对四级监控模式进行划分，具体的分布如下图所示：
四级监控模式具体有着这样的含义
一、第一级监控：本周期的绩效的统计考核监控
第一级是最简单的绩效监控，也是每个有考核职能的组织都会开展的考核。他的突出特点是监控仅限于当前季度（为表述方便，后续都以季度举例，如果考核周期是月度，同理）。通过简单统计，对绩效高中低的人群实施奖惩。
二、第二级监控：跨周期、分群体的绩效监控
第二级监控模式告别了简单的对个体员工和单独周期的绩效统计，从两个方面因素进行监控：
第一是跨周期的的考核监控，比如对同一个员工连续几个季度的考核结果进行监控，对个别员工的整体绩效或者绩效趋势进行监控；
第二是分群体的绩效监控，按层级、岗位性质或者入职时间等对不同的群体进行绩效分析，通过同一人群人员的工作状态分析，识别出公司某一方面政策的合理性。比如新员工普遍因为融入问题导致绩效偏低，可能帮助新员工融入企业的培训、文化活动就需要加强；比如某市场岗位业绩季节性波动比较大，可能需要在不同的季度采用不同的考评基准，并在激励上做好激励性和保障性的平衡。
这种跨周期的绩效考核在很多企业往往是不存在，但是其实这是一种不需要太多投入就可以做到的监控，是考核工作向深层次发展的必要之路。
三、第三级监控：年度的人才盘点
如果说前两个级别的绩效监控只是简单的考虑了绩效考核的因素，第三级绩效监控则是在绩效考核的因素之外，将能力等因素考虑进来，从绩效和能力两个角度形成对员工的人才盘点。
应该说能力的增长通常以年、几年为周期来计算，相对稳定；绩效的计算周期通常以季度、年度来计算，波动会较大。所以在稳定的能力和变动的绩效分析时，我们更关注绩效，在笔者看来，人才盘点主要关注员工的组织人才梯队、员工能力发展、员工工作特点三个方面的内容。
首先要关注的是人才梯队，需要关注以下两个方面，一是有合理的人员结构，在层级和能力上形成梯队；二是各个层级都有绩效优秀的员工或者基础素质较好的员工，有后备晋升人选。
其次要关注的是员工能力发展，根据对员工能力和绩效的评估，明确员工是应该保持工作状态、积累工作能力，还是注重工作态度和工作方法、提升工作绩效。
最后是关注员工工作特点，并加以识别。对于绩效高低，不能一概而论，要关注员工的工作特点，绩效高是因为工作态度好、还是业绩产出高？绩效低是因为工作产出周期长、还是本身工作方法、短期身体健康问题、或是工作态度存在问题？以此对人员进行分类时才能做到精准。
通过上述的人才盘点，基本可以达到以下效果：完成对人才梯队的审视，评估现有的组织人员结构，确定补充人员的方向；确定绩优和高潜人群，对相关岗位的后备人选心中有数；对绩效低且工作态度差确无改善可能的员工，准备退出手续；明确相关群体能力提升和绩效改善存在的症结，策划相关的措施。
四、第四级监控：基于业务的绩效预警
如果说第三级监控还聚焦于人，那么第四级应该是基于业务和内部管理的——即结合公司经营及岗位特点，提前做好绩效辅导和管理优化工作。
比如春季招聘与校园招聘的节点、市场推广的活跃期等周期性比较强的工作，之前因为人员不足导致任现职的人员工作质量下降。在下一个周期来临之际，就应该提醒招聘职能注意及时补充人员；
再者，结合过往的绩效表现，个别人员流动后，部门新的人员结构无法承担公司新的业务重点，就应该提醒在招聘时注重补充有特定素质的员工，并在培训资源上对整个部门进行倾斜；
或者，在此过程中发现内部管理的考核、激励或其他管理政策已经与当前工作不相匹配，就可以正式作为一项议程与用人部门进行跨部门沟通了。
以上就是笔者近期关于绩效考核尤其是绩效监控、绩效分析工作的一些思考，这里梳理出来作为后续的参考。
