一、动机与动机激励
从管理心理学的管观观点出发，有３个关键性方面的管理运用：
- 激励技术的设计：
- 三种不同形式：内容型、过程型、工具型
- 内容型：合伙人这种形式
- 过程型：职业发展路径
- 工具型：公平的薪酬制度
- 态度改变方式
- 个性针对性管理
人们的认知过程、情感过程、意志过程，会形成人们的两类心理活动：
- 一类是决定人们行动倾向的人们心理的倾向性因素
- 一类是决定人们行动具体差别具体特征的特性系统
这会形成个体心理活动的三种系统：
- 动力系统
- 指挥系统
- 个性系统
这三个系统会将我们的内行为转换为外形为，产生出特定的状态来保证目标的实现。
动机
- 动机是表现出来的工作积极性，是动力系统中最核心的因素。
- 动机的产生：内心中产生了特定的需要，所有的动机都是由需要引发的。
- 动机会产生三种最基本的功能：发动功能、执行功能、强化功能(正强化、负强化)
激励
- 通过各种管理措施来激发人们的工作动机，时期产生动机并持续保持工作热情。
- 绩效＝ｆ(能力×激励)
- 心理学家奥格登做的“警觉性实验”证明了：激励水平会对工作绩效产生非常大的影响。
- 活动规律：需要－紧张－动机－行为－满足－新的需要(loop)
- 这个规律决定了我们可以从三个方面去激励：
- 考虑影响动机的因素：需要（内容型的激励）
- 将需要转化成动机:目标（过程型的激励）
- 受外部诱因的影响，将因素环境利用起来（工具型的激励）
二、内容型激励（一）
内容型激励主要是针对需要这一核心要素来设计激励措施的。
马斯洛需要层次理论
- 心理学家马斯洛发现人的一切行为都源于需要，需要是动机的源泉，
- 马斯洛发现需要是由低而高，逐级衍生的。
-
马斯洛将人们的需要分成五大类：
需要的层次理论 - 由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
- 决定需要的高低层次的原因是满足途径，外在满足的大多是低级需要，内在满足的大多是高级需要。
- 生理需要、安全需要、社会需要、他尊都是外在需要，低级需要
- 自尊、自我实现需要都是内在需要，高级需要
- 需要存在两种不同的状态：有意识的、无意识的。
- 在特定时刻，人都有的一种需要为：主导需要
管理者
- 管理者必须去领悟马斯洛对于需要的研究。
- 管理者必须根据由低到高进行需要的满足,先满足底层的需要，再去出发更高层的需要。
- 需要找到人们的主导需要，抓住最主要的那个因素，达到事半功倍的效果。
- 低级需要和高级需要的运动状态也不同，有完全不同的满足阈。需要把握好需要的满足阈。
- 使得人们需要尽可能的成为有意识的需要。
- 以上都是人需要的一般状态，不排除特殊情况，具体问题具体分析。
研究现状
内容型的激励理论可以以马斯洛的需要理论为起点，不是仅仅研究需要，更多的是根据需要的变化规律研究怎么去实施激励。
在这个研究过程中，研究方向又分成两部分：
- 一部分是沿着马斯洛的思路进行研究。（以列奥德费的激励观点为例）
- 另一部分是通过挑战马斯洛的思路来研究。（以赫兹伯格的激励观点为例）
三、内容型激励（二）
奥德费的ERG理论
- 奥德费是沿着马斯洛的那一套需要理论向纵深研究。
- 形成了依次由低到高，逐级演变的三个因素的著名理论：
- 生存的需要
- 相互关系的需要
- 成长的需要
- 挫折回归理论，一个人的需要遇到挫折时可能出现波动甚至出现回归
- 管理者需要用可控制的因素去影响不可控的因素，最终达到目的的实现。
- 人们工作动机演变图：
需要－热情－表现－交换－满足 - 在商品特征中，最重要的是工资报酬
- 当然，除了工资报酬之外，能够作为激励别人工作的还有能量代谢、人生价值、人际交往、社会地位等等。
- 工作最为最主要的运动形式，需要提供工作岗位（为了最有效的新陈代谢）。
管理者
- 管理者需要意识到需要不能得到满足的时候会出现回归。
- 管理的智慧找到众多因素中的可控因素，将管理措施发挥在这里。
- 在人们工作动机演变图中，管理者唯一可以控制的东西是“交换”，通过这一个因素就可以影响人们的满足成都，然后反过来影响人们的需要。
- 激励就是拿人家想要的工作去“勾引”，“利诱”别人。
- 管理者要去把握人们来工作的目的，从而更好的激发别人。
- 管理者要咀嚼人性。
四、内容型激励（三）
赫兹伯格的双因素理论
- 赫兹伯格是逆着马斯洛的那一套需求理论进行研究。
- 通过1763个真实实验案例发现需要运动状态与马斯洛的研究范式有所不同。
- 马斯洛的需要层次理论和奥德费的三个因素理论发现：当人的某种需要得到满足的时候，工作状态会被激发，否则就会下降。
- 但是赫兹伯格发现有２种情况。
- 有的时候人的某种需要得到满足之后，不一定会使得积极性提高，当需要不能得到满足的时候，人的积极性会迅速下降。他将这些因素成为保健因素. 保健因素管坏不管好。
- 有些因素得到满足的时候，积极性提升非常高，得不到满足的时候，也不会影响很大，这些因素称为激励因素
- 传统激励往往针对保健因素，防止积极性下井，现代激励往往针对激励因素，努力提升积极性。
-
常常外在因素会成为保健因素，内在因素会成为激励因素。
管理者
- 管理者要将工作设计的富有激励性。
- 这种工作本身的激励我们称为内激励，由很多因素决定，f=(丰富性，挑战性，价值性, 自主性，反馈化... )
- 工作分析：遵循熟练原则来实施，越熟悉，效率就越高。按照分工的原则进行工作的分析。
- 工作再设计：为了防止细分的工作太简单，枯燥，要将工作设计的更加具有内激励，使用激励的原则。
五、过程型激励（一）
过程性激励
- 需要转换成动机还需要收到其他内心因素的制约
- 过程型激励主要研究怎么激发人的内心因素来影响人的动机形成及其行为的改变。
洛克的目标设置理论
- 有众多的心理因素会影响动机，但是目标起了很大作用。
- 人在活动过程中一定是有意识的，有目标的。
- 目标的设置不同会导致最后的动机也不同。
- 动机演变：当人们越靠近目标的时候，动机的强度越高。目标高度不一样，带出来的强度也不一样。
- 目标要设置的更高,但并不是越高越好，太高了以后会有达不到的落差。
- 高目标要降解为一个个的小目标，采用循环目标的设计方法。
- 设置众多目标的相关性越强的时候，相互的激励作用会越大。
- 目标设置影响动机变换.
- 目标的系统性越强，激励性越大。
- 目标清晰度越高，激励性越大。
- 目标挑战性越大，激励性越大.
- 组织行为就是一种目标导向行为.
怎么根据组织去影响人们的动机：
目标设置激励
- 组织目标对于组织的生存发展是至关重要的
- 要把在组织的目标变成每一个组织、每一个人的目标:
- 组织目标要非常明确
- 把组织目标进行分解
- 对目标进行内化认同
- 让目标激励外在行为
- 管理者进行反馈调整
- 对结果进行鉴定兑现
目标设置激励
六、过程型激励（二）
弗鲁姆的期望理论
- 理论基础：人是理性的人
- 在未行动之前就会去分析行为会产生什么行为。
- 激励力量＝效价×期望值
- 全程期望：需要－努力－绩效－结果－满足－需要
- 第一阶段期望：需要－绩效
- 第二阶段期望：绩效－结果
- 第三阶段期望：结果－需要
管理者
管理者必须去提高效价和期望
- 一阶期望
- 我们一定要研究第一阶段的期望，去研究努力达到什么样的绩效
- 一阶期望概率＝ｆ(实际状况，主观状况)
- 实际状况：以员工为本，不断的提高工作环境,提升实际状况。
- 主观状况：能力、心态、经验、自尊、别人的评价都可能影响主观状况，尽可能发现这些因素，然后刺激主观因素的提升。
- 二阶期望
- 根据绩效来判断组织会给什么样的结果
- 二阶期望概率＝f(分配制度，管理者操作，人际关系)
- 分配制度直接决定二阶期望概率，管理者要使得分配制度尽可能的公平
- 管理者分配水平、分配模式越号，期望越高，管理者一定要公平待人，提高管理水平。
- 三阶概率
- 分析结果会得到什么样的满足
- 三阶期望＝f (需要，结果，结果方式，价值观，价值：有用性、需要)
- 管理者必须清晰的了解员工的需要，愿意去满足员工的需要，
- 以什么形式满足员工
- 复杂问题简单化，越划一就越简单。
