今天跟一位同在4s经销商集团的朋友聊起现状，说他们老板花大价钱请来咨询公司入驻1年以提升管理，认为目前盈利差主要问题出在管理上，对于终端经销商的局限属性来讲，管理能力的提升在整个运营过程中对效益的提升占比，确实比生产型企业更大，所以在任何市场状态下，都有必要把管理做到最好。
但是目前状态下，随着价格战主导的汽车销售市场竞争日益白热化，整个汽车经销商陷入价格战难以自拔，大家纷纷把目光聚焦到后市场，不少大鳄屡试身手，注入资金，搭建O2O平台，从供应链源头的配件供应倒客户终端的上门保养/洗车，试图抢占市场空白，挖起汽车后市场的第一桶金，最终一波波壮烈牺牲，至今英雄未现。
当前经销商集团应主动转型，从依赖总部转为依赖自身运营能力，将战略重点从销售市场转为售后市场。
据统计，仅维修方面，质保期后，4s店30%-80%的客户流失，其他二手车、续保、汽车金融等也存在着严重的客户价值流失。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说过：“只有一个老板，那就是客户。他只要把钱花在别处，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。”何况留下来的客户，4s店售后客户争夺战带来的工时费打折，而材料费的利润被厂家牢牢抓在手里，留给经销商的利润所剩无几。
在汽车销售顶点的时候，是布局后市场的最好时机，何况目前销售市场已经因为信息透明及价格竞争进入微盈利甚至亏损时代，就像其它行业，这一款产品销售火爆的时候，其实下一款接替产品已经在研发室里整装待发。手里有粮，心里不慌。
但是，种一棵树，最好的时候是十年前，其次是，现在。
那么，多年经销行为，真正沉淀下来的属于自己的资源是什么？大量基盘保有客户。但是，资源仅仅是资源而已，你不去运营它，资源不会变为资金。甚至只是一把资料，那么如何让你的资料变为资源，资源变为资金？首先让你的资源变为资产，资产变为资本，资本最后变为资金。如图三步走：
Step1：资源变资产：
Ø首先解决组织内部对客户导向的认知问题，自上而下，由内而外全部统一方向：以客户为导向的工作理念、业务行为及薪酬绩效；
Ø客户资料数据清洗，先让资料变为资源，搭建客户关系管理平台，录入客户实用实时信息，实现客户资源的可控、可用，让客户资源变为随手可用的资产。
Step2：资产变资本：
Ø盘活客户资源，频繁互动，针对性分阶、分类（区域、车龄、价值、忠诚度）管理维系，最终以忠诚度与价值的双重条线筛选出有效客户（A、B、C、D），搭建自有商城，维修保养消费积分可在自有商城用于购物，提高消费粘性，（自有商城可销售所有异业联盟商家的质优价廉商品，及集团内所有可售商品，如精品、保养、配件等）；pA、高忠诚度高价值——需要重点分析和研究的对象，是企业的核心客户群。
pB、低忠诚度高价值——虽然消费次数有限，但是每次购买的数量很大，或者在社会上具有一定的影响力和话语权，能对其他客户产生积极营销的那一部分人；
pC、高忠诚度低价值——可能社会影响力有限，但是仍可以通过多次的购买形成企业的规模收入和利润
pD、低忠诚度低价值——对企业的相对价值较小，但要具体分析其原因，是否企业的产品不能满足客户的需求，然后制定出针对这类客户的策略
Ø为淡化维修保养的低频消费弊端，与其他高频消费行业深度异业联盟，交叉共享客户资源（让客户的衣食住行都有你的痕迹），甚至可以与某些商业银行联合开发针对本集团与联盟会员的信用卡，仅用于联盟商圈内的消费，消费积分可用于售后维修保养抵扣，提高客户的流失成本，让客户真正成为你的客户；
今天跟一位同在4s经销商集团的朋友聊起现状，说他们老板花大价钱请来咨询公司入驻1年以提升管理，认为目前盈利差主要问题出在管理上，对于终端经销商的局限属性来讲，管理能力的提升在整个运营过程中对效益的提升占比，确实比生产型企业更大，所以在任何市场状态下，都有必要把管理做到最好。但是目前状态下，随着价格战主导的汽车销售市场竞争日益白热化，整个汽车经销商陷入价格战难以自拔，大家纷纷把目光聚焦到后市场，不少大鳄屡试身手，注入资金，搭建O2O平台，从供应链源头的配件供应倒客户终端的上门保养/洗车，试图抢占市场空白，挖起汽车后市场的第一桶金，最终一波波壮烈牺牲，至今英雄未现。当前经销商集团应主动转型，从依赖总部转为依赖自身运营能力，将战略重点从销售市场转为售后市场。据统计，仅维修方面，质保期后，4s店30%-80%的客户流失，其他二手车、续保、汽车金融等也存在着严重的客户价值流失。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说过：“只有一个老板，那就是客户。他只要把钱花在别处，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。”何况留下来的客户，4s店售后客户争夺战带来的工时费打折，而材料费的利润被厂家牢牢抓在手里，留给经销商的利润所剩无几。在汽车销售顶点的时候，是布局后市场的最好时机，何况目前销售市场已经因为信息透明及价格竞争进入微盈利甚至亏损时代，就像其它行业，这一款产品销售火爆的时候，其实下一款接替产品已经在研发室里整装待发。手里有粮，心里不慌。但是，种一棵树，最好的时候是十年前，其次是，现在。那么，多年经销行为，真正沉淀下来的属于自己的资源是什么？大量基盘保有客户。但是，资源仅仅是资源而已，你不去运营它，资源不会变为资金。甚至只是一把资料，那么如何让你的资料变为资源，资源变为资金？首先让你的资源变为资产，资产变为资本，资本最后变为资金。如图三步走：Step1：资源变资产：Ø首先解决组织内部对客户导向的认知问题，自上而下，由内而外全部统一方向：以客户为导向的工作理念、业务行为及薪酬绩效；Ø客户资料数据清洗，先让资料变为资源，搭建客户关系管理平台，录入客户实用实时信息，实现客户资源的可控、可用，让客户资源变为随手可用的资产。Step2：资产变资本：Ø盘活客户资源，频繁互动，针对性分阶、分类（区域、车龄、价值、忠诚度）管理维系，最终以忠诚度与价值的双重条线筛选出有效客户（A、B、C、D），搭建自有商城，维修保养消费积分可在自有商城用于购物，提高消费粘性，（自有商城可销售所有异业联盟商家的质优价廉商品，及集团内所有可售商品，如精品、保养、配件等）；pA、高忠诚度高价值——需要重点分析和研究的对象，是企业的核心客户群。pB、低忠诚度高价值——虽然消费次数有限，但是每次购买的数量很大，或者在社会上具有一定的影响力和话语权，能对其他客户产生积极营销的那一部分人；pC、高忠诚度低价值——可能社会影响力有限，但是仍可以通过多次的购买形成企业的规模收入和利润pD、低忠诚度低价值——对企业的相对价值较小，但要具体分析其原因，是否企业的产品不能满足客户的需求，然后制定出针对这类客户的策略Ø为淡化维修保养的低频消费弊端，与其他高频消费行业深度异业联盟，交叉共享客户资源（让客户的衣食住行都有你的痕迹），甚至可以与某些商业银行联合开发针对本集团与联盟会员的信用卡，仅用于联盟商圈内的消费，消费积分可用于售后维修保养抵扣，提高客户的流失成本，让客户真正成为你的客户；Step3：资本变资金：Ø线下：客户关系再好，总要从4s店的售后业务淡出，但是，车在，维修保养的消费就在，所以，根据客户价值及区域，划分出重点战略区位，布局集团自有品牌连锁快修站，配件由集团统一规模化采购，统一供应，统一管理，集团总部统一培养、输出人才，保证了集团连锁品牌形象与价值沉淀，店长以合伙人的合作形式，保证了店面运营与管理的积极性。钣喷大活直接供给集团指定4S店，并作为二手车的收购网点，至此，配件消耗，品牌价值，二手车盈利，钣喷利润，稳定客源，都开始以资金的形式呈现；Ø线上：自有商城已运作成熟，拥有庞大的优质客户资源，源源不断的广告招商与优质商家招商，都成为一项稳定、持久的收入。作者简介：童丽莎，9年资深营销策划人，汽车营销界默默耕道者。善于从赤裸裸的现实中熬出鸡汤，化为文字，与大家共饮共成长。微信公众号：童丽莎
Ø线下：客户关系再好，总要从4s店的售后业务淡出，但是，车在，维修保养的消费就在，所以，根据客户价值及区域，划分出重点战略区位，布局集团自有品牌连锁快修站，配件由集团统一规模化采购，统一供应，统一管理，集团总部统一培养、输出人才，保证了集团连锁品牌形象与价值沉淀，店长以合伙人的合作形式，保证了店面运营与管理的积极性。钣喷大活直接供给集团指定4S店，并作为二手车的收购网点，至此，配件消耗，品牌价值，二手车盈利，钣喷利润，稳定客源，都开始以资金的形式呈现；Ø线上：自有商城已运作成熟，拥有庞大的优质客户资源，源源不断的广告招商与优质商家招商，都成为一项稳定、持久的收入。
作者简介：童丽莎，9年资深营销策划人，汽车营销界默默耕道者。善于从赤裸裸的现实中熬出鸡汤，化为文字，与大家共饮共成长。微信公众号：童丽莎
