分拆对™工作法，实在太重要了，在此详细地解读一下，以便于大家去掌握分拆对的脉络和方法。
我一直在讲，科学经营是底座，一把尖刀分拆对。我也发了朋友圈，我说凡是跟光华有合作的客户，如果没有能够把分拆对在企业当中去应用、去落地，那这个客户都不算是真正意义上跟光华战略合作的客户。所以就可想而知分拆对的重要性。
分拆对，就是分目标，拆动作，对能力。就是DDA，Decomposition分解，Disassembly拆解，对齐Alignment，一定要注意这是分拆对，不要把它说成拆分对。在此要注意，目标是拿来分解的，动作是拆解的，从目标拆到动作，然后能力是对齐的，所以叫分拆对，这个很关键。
分拆对™工作法对应的是平衡计分卡。因为平衡计分卡是过去年来最伟大的管理工具，没有之一的，这不是我的结论，这是《哈佛商业评论》的结论。年来最伟大的管理工具就是平衡计分卡，但是平衡计分卡要落地，按照卡普兰和诺顿这两个原创者的构思，他要一图一卡一表。一图就战略地图，一卡就计分卡，一表就行动方案表，所以这个一图一卡一表对于绝大多数企业，甚至基于所有企业来讲，那战略地图都画不出来。
所以后面的卡、表，就质量很一般，导致整个完全按照卡普兰和诺顿原装的平衡计分卡，原有的引进的那一套体系去落地，平衡计分卡几乎在国内所有的企业在落地的过程当中都碰到了巨大的困难。
我们今天推出这套分拆对™工作法，是基于实践的经验的提炼和萃取，它既是一套平衡计分卡落地的方法，非常便捷地、高质量、高品质落地的有效方法。它也是我们企业做战略解码、业务解码的这样一套工具方法，我们几乎所有的企业都缺少一套满足于所有管理干部、满足于所有员工来做执行落地的这样一套一致性的工具方法，我们几乎所有的企业都是就执行落地，它没有一套一致的工具方法。
分拆对就是这样的一套工具方法：分目标、拆动作、对能力，可以说一箭三雕，首先，它既能够高品质地落地平衡计分卡。其次，能让整个公司全员尤其是管理干部拥有一套执行落地的、一致性的工具方法。同时，又是一个企业从战略到执行的中间最核心的环节，叫战略解码，或者说我们叫业务解码的工具方法。我们要来做战略解码、业务解码，你得有工具，你得有方法。如果没有工具，没有方法乱解码，那怎么解码？我们要给大家把这个前提条件说清楚，有利于我们对分拆对战略性的意义有非常充分地了解。
那么具体在落地这个分拆对的过程当中。我们叫分目标、拆动作、对能力。这里面就有一个核心的基础架构，基础的这样一个框架就是二分二拆二对。分有两个分，拆有两个拆，对有两个对，所以这叫二分二拆二对，这个分，分目标，它有两分，
一分从公司分解到部门，部门分解到员工，这就是分解目标，就是把F的目标，F1的目标，就核心的经营目标F1自上而下，从公司分解到部门，从部门分解到员工，自上而下逐级分解，这是一个分解目标的一分，从上往下分。
二分是从大往小分，每一个人拿到F1以后。对F1我们再来进行分解。按我们这个F1的经营目标，你站在公司层面的，站在部门层面的，或者站在员工自己层面的。我有哪些关键小目标来支撑？我可以分解到季度、月度我应该完成的这样一个要求。我甚至按照产品、区域、各个维度来进行分解且确定由哪几个关键小目标来支撑F1，这是一个从大往小分的这样一个概念。就从大往小分，分解出一些关键的经营小目标。这个是一
个分目标二分的概念。
所以我们讲分目标，分解目标，它一分是从上往下分，二分是从大往小分。这个一定把它搞明白，尤其是我们在做这个目标分解的过程当中，比如说我站在一个部门经理的角度，我来做目标分解，我F1已经定了，F1是从上往下分下来的，分给我的。然后基于这个F1，我来思考，有哪一些关键的小目标来支撑这个F1？哪些重要的维度来支撑这个F1？因为有些时候可能是产品层面的、客户层面的、区域层面的、时间层面的等等维度。
另外，我们要贯彻这个翻一倍的要求，翻一倍要么F1翻一倍，要么下面的关键小目标F2、F3、F4、F5这里面可能有一个目标或几个目标，有体现这个翻一倍的要求，就是大增长的要求。这在我们整个分解目标的过程当中是非常关键和重要的理解。拆解动作，有二个拆，就是用一拆二拆，一拆就是把F拆到C，就是FCIL，F拆到C。C不是客户构成，C是以客户价值为中心的关键动作。所以这个C它是策略，它是打法。所以我们讲一拆，F拆到C。一拆就是拆关键动作，一拆就是拆策略、拆打法。我用什么样的策略和打法？来支撑我上面F目标的达成。F要拆到C，C是什么？C是策略，C是打法，C是关键动作，这是一拆。二拆呢，我每一个策略C或者C或者C，每一个策略我再来进行二拆，按要点、节点、数据来拆成计划，来拆成行动方案。这个是二拆。所以一拆是拆策略、拆打法、拆关键动作。二拆是把每一个C进行拆分，把C拿出来拆，把C拿出来拆，把C拿出来拆，拆什么？拆计划，拆行动方案。按照要点节点数据来形成闭环，因为我们要计划，计划有要点，计划有时间点，我要做到什么程度？如果没做到什么程度，我该怎么办？它要形成一个闭环。
拆动作，一拆拆策略，拆打法。这个是要做共创的，这个是事先一定要花精力去思考做分析的，我用什么策略去完成上面F经营目标的实现？财务目标的实现？然后每一个策略出来了以后，我针对每一个策略我都要去进行计划性的拆解。去拿出行动方案表出来。这样才是真正落地，你没拆，你一拆不拆策略，二拆不拆计划。没有拿到行动方案的这一个层次，我们说句实在话，那就是目标是目标，落地是落地，想归想，干归干，到最后是两层皮。所以这个拆为什么重要？我们讲分拆对，分拆对，我告诉你，真正核心的就是一拆二拆。一拆拆打法，拆策略，二拆拆计划，二拆拆行动方案，这个太重要了，拆得好，目标就实现得顺利，拆不好，我们就事后收尸。所以这个是很关键的，我们很多企业最大的问题是没有拆的，事先不拆，事后就收尸了，这个是很糟糕的。所以事先要拆到位，事中要控制到位，事后我们才不至于收尸，就变成庆祝了。这个很关键，所以这个拆一定要做一拆二拆。
对齐就对能力，对能力也是有着两个方面的能力对齐，有一对二对，一对就是个人的CIL的目标，怎么去对齐部门层面的CIL的目标，怎么去对齐公司层面CIL的目标，一对让下属拥有这种主动性，让下级拥有这种自下而上的反脆弱性，或者叫创新性。第二个对，二对，就是个人的L目标去对齐I的目标，I的目标去对齐C策略的要求。这个叫Alignment。我站在个人的、一个部门经理的角度，针对某一份具体的这样一个FCIL这样一个完整的目标构成的时候，我们思考这么一份结构化的目标体系当中，我的L类的目标怎么去对齐I的目标，I的目标是偏组织赋能的，偏组织能力建设的体系、流程、政策、机制、制度。包括产品服务创新，而L类的目标是偏个体赋能的。包括我们要增加人，比如我们要增加什么干部？我们要做什么样的培训？我们要做什么样的知识管理？我们要上什么样的软件？我们要构建什么样的氛围？要做什么样的企业文化活动？这个都是
L类的学习与成长目标。L去对齐I，I去对齐L，甚至L直接对齐C，这个叫二对，这样合在一块叫什么？叫分拆对，分目标、拆动作、对能力，最后我们形成这样一个执行体系以后，分拆对最后的呈现是四表两会。
四张表，一张表是《BSC大表》，第二张表是二拆出来的《行动方案表》，我们也叫《计划表》，第三张表叫《BSC绩效合约表》，也叫目标承诺书，第四张表是《必须要打赢的仗》，具体在实际应用过程当中，我们要体现在这四张表上，怎么把这四张表内容、结构、格式做到统一，内容的质量做到更加优秀。
此外，还要做好两个会，一个会叫共创会，我们做分拆对的时候叫目标制定，一定要有共创会，同事跟同事之间，部门内部相关人员之间，我们怎么来做脑力碰撞？怎么来做共创？争取把这个目标制定的更好，FCIL该分的分到位，该拆的拆到位，该对的对到位，这个就是叫共创会，目标制定之前，或者目标制定过程中，我们要有共创会。
然后事后我们叫经营分析会，以月度为单位，以季度为单位，以半年度或年度为单位来做经营分析会，经营分析会主要是对表对标，针对四张表及标杆动态来进行结构化分析。合在一块叫四表两会，然后一模型，一模型还是围绕着我们整个BLM科学经营一致性的模型。所以叫四表两会一模型，一定得搞明白分拆对，然后到四表两会一模型来坚实地做好我们分拆对的落地。
科学经营是底座，一把尖刀分拆对。分拆对是全员分拆对，如果企业正儿八经地把分拆对做好，真的是翻一倍。做好分拆对，业绩翻一倍，要想翻一倍，做好分拆对。分拆对不难的，这样一种执行落地的一致性的工具方法，一旦整个公司，整个团队，绝大多数员工都会了，越做越熟练了，这就是组织能力，这就是组织的基因。新来的员工就可以很快地进入到这样一种分拆对的落地体系当中，不出一个月、两个月，一年、两年，当
分拆对变成这个企业执行落地的这样一种一致性的工具方法，这个公司才是真正地烙上了光华的烙印，烙上了光华的基因。
最后，它就会通过分拆对™工作法，把它的整个执行落地上一个极高的台阶。而这样的一套比较简单的、有结构的、有章法的这样一套工具方法，我觉得是今天的千千万万的大中小企业他们需要的，原来很多企业的执行落地过程当中，都是很散乱的，光华做教育培训做企业服务做了多年，我们太了解这个现状了，绝大多数企业都是没有一套高维的、先进的、领先的这样的一套执行落地的全员层面的工具方法，没有的，那
都乱得很，一会儿这样搞搞，一会儿那样搞搞，所以导致整个企业都无法去构建起这种
真正有竞争力的组织能力。
我们2025年开始，我们一定要聚焦，一定要把这个一把尖刀分拆对去理解到位，去用好，并且要有高度的这种信念，把这样一种优秀且能执行落地的管理方法、工具方法推荐给企业，让企业去掌握、去落地、去应用。最后推动这一部分企业健康的、可持续的高质量发展。
