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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者
案例背景：
一家新三板上市公司，有多个业务模块，目前公司在转型阶段。现行的绩效打分是：
1、自评和直属领导打分；
2、绩效考核指标有个通用模版，各部门根据此模版来细化本岗位当月的考核指标及占比；
3、绩效的钱是占工资的10%（基础岗位）、20%（主管岗位）、30%（经理岗位），每月绩效是扣钱为多，基本90多分领导认为分很高了，但这么优秀的员工还是每月扣工资。
在此过程中出现以下情况：
1、岗位工作量大的得高分更难，工作量大的扣分更多，因为做多更容易错多；
2、各领导评分标准不一致；
3、未能体现管理层的管理考核、部门内人员培养等；
4、大家不重视，部分领导也不好意思打低分扣钱，成为负担，没有多大的激励作用。
绩效扣掉的钱放入部门的基金池内，作为部门的团建费；目前的绩效模式是16年执行至今，由前任人事来做的，他是借鉴了吉利汽车的相关内容；我入职3个月，目前全集团做人事的只有2人，没有绩效专员、招聘专员等人手，公司目前很多东西都是从下往上倒推，很费劲，但要一下子全部推倒很难，企业的管理风格在这里；公司各高层都分管相关的业务模块，更多的精力放在了业务上，人员管理较粗放
点评：
1、该公司的绩效管理从实施目的上就开始偏差，绩效管理是奖优罚劣，而不是作为公司减少人力成本的工具。
2、划分不同的绩效等级或者设立不同的绩效工资兑现系数，比如100分以上设立1.2 90-100 设立1 ，这样才能体现出激励的作用，允许员工容错率更高。
3、对于工作量大且有工作难度的工作除了注重结果外，可以关注工作过程，适当降低单次扣分值，或者提高绩效工资占比；
4、将部门内部的工作表现 业绩完成情况 员工工作失误或者违纪、员工内部培养人数 次数均纳入指标体系。
5、加大力度做绩效考核结果复审，抓典型。
思考：企业到底在向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。在这里，特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
对于销售人员跟管理层变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
薪酬设计的主要导向是什么?
1、激励多化：
按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。
2、层次差异化：
按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。
3、双向扩展化：
由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
4、未来价值化：
除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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