情绪智力的三种不同应用:一是把发牢骚转化为有用的批评;发牢骚一点意义都没有， 不管是在家，在职场，在社会上，你在哪发牢骚都没有用。要把发牢骚转变成有用的批 评，也就是改变。不是胡乱的指责，我们都知道，有用的批评一定要带有答案，不是你 自己批评完了“你这样，你那样。”但是对方听得一头雾水。也就是我们指出问题一定要 给予答案。

二是营造推崇多样性的氛围，而不是将其视为摩擦的根源;比如九型人格要了解每个人

的性格，你知道他是心区的，你是脑区的，边上还有一个腹区的。所以每个人他的想

法，做事⻛格是不一样的，所以你要推崇营造多样性的氛围，而不是只以你为主。由于

大家在九型人格上不是一个区域的，你就将其视为摩擦的根源。

三是建立有效的关系网。人活在这个世界上，如果你没有关系网，那你会寸步难行。办

事的时候经常是你认识什么什么人吗?某某医院你有人吗?那就完全不一样。

批评是第一要务

作者举例，这位先生是一位经验丰富的工程师，负责一个软件开发项目。他正在向公司 的产品开发副总裁汇报几个月以来的工作成果。他的团队在他的带领下夜以继日地工 作，他们对自己艰苦工作所取得的成果感到自豪。然而，工程师汇报完毕之后，副总裁 挖苦地问道:“你从研究所毕业多⻓时间了?这些技术标准太荒唐了，过不了我关。”

工程师感到非常尴尬和沮丧，他在会议剩余时间里闷闷不乐地坐着，一言不发。他的团

队成员为捍卫他们的成果不断辩解，但都说不到点子上，而且态度有点抵触。副总裁此

时被叫走，会议突然中断，于是大家不欢而散。

在接下来的两个星期里，工程师一直对副总裁的评价耿耿于怀。他无精打采，绝望透

顶，他觉得自己在公司再也不会被委以重任了，尽管他很喜欢这份工作，但他还是打算

辞职不干了。

最后工程师去⻅副总裁，跟他说起那次会议，说到副总裁的批评令他的团队士气低落。 然后他字斟句酌地问:“我不太明白你的用意。你应该不只是想让我难堪，你当时还有 别的想法吗?”

副总裁很吃惊，他根本没有想到他当时的话会有这么严重的影响，他只是随口说说而

已。实际上，他认为这个软件开发项目很有前途，但还需要付出更多的努力，他并不是

要把它贬得一无是处。副总裁说，他根本没有意识到自己的反应方式这么糟糕，他也不

是想伤害别人的感情。于是副总裁向工程师送上迟来的道歉。

这个故事讲的其实是反馈问题，即人们获取关键的信息，以确保工作不会偏离正轨。系 统论中的“反馈”，原意是关于系统的一部分运作情况的数据交换，系统的一部分会影响 其他部分，因此任何阻碍进程的部分都应得到改善。在企业中，每个人都是系统的一部 分，因此反馈——也就是信息交流——相当于组织的血液，人们据此了解他们所做的工 作是否符合要求，或是否需要调整、升级甚至彻底转向。没有反馈，人们就会一头雾 水，不知道怎么与上司、同事相处，也不知道别人对他们的期望，随着时间流逝，这些 问题会越来越严重。

要求大家有总结，有第二天的思维导图，规划，做为领导者他看到之后对于你在干什

么，是怎么回事了解得很透彻，那么如果你不反馈，就会出现这里面的现象。这个副总

裁说了这么一句话，然后你会觉得心里面不舒服，反馈是至关重要的。

从某种意义上说，批评是经理人最重要的任务之一，对于经理人来讲他是应该去做批评

的，不做是会出现问题的。

同时也是他们最害怕、最想逃避的事情之一。和前文那位挖苦下属的副总裁一样，很多

经理人的反馈方法很糟糕。这种欠缺会造成巨大的损失，他们了解了情况之后，要向这

个团队反馈他的想法，这又涉及到反馈的方式。正如夫妇的情绪健康取决于他们表达不

满的技巧，公司员工的工作效率、满意度以及产出也取决于上司向他们指出问题的方

式。

事实上，如何提出批评和接受批评，对员工的工作满意度、同事满意度以及上司满意度

有着非常重要的影响。

指出问题要给予答案。这就不一样了。比如:这个副总裁说:“你从研究所毕业多⻓时 间了?这些技术标准太荒唐了，紧接着说出1、2、3、4、5、6、7、8，那是不是更 好，对方⻢上就会恍然大悟。还会感谢，还会说:”我们去完善。“所以两边都是有一定 问题的。

在职场上一定有批评，否则怎么进步。像思涵创业平台，很多伙伴在平台完全是凭自己

意愿的地方待久了，当他在职场上就会不能够接受批评。对于领导者不可能不批评你，

你的业绩达不到公司的目标那怎么可能不批评呢。

所以批评是第一要务。在职场上也要哄着，那麻烦了，这个人没有业绩，你还得哄着，

那公司就得关张了。批一定是有技巧的，要达到结果，不能没有答案的批评。

最糟糕的激励方式

婚姻中常⻅的情绪问题同样适用于工作环境，两者的表现形式很相似。比如批评表现为

人身攻击而不是恰当的抱怨，或者单纯从个人喜好出发进行指责，充满厌恶、挖苦和轻

蔑。

比如先生工作回来晚了，老婆抱怨，但是她是带有挖苦和讽刺的”你这几天天天回来这 么晚，你去跟哪个狐狸精⻤混去了。“同样的，你是恰当的抱怨，像非暴力沟通里面说 的”你这几天回来这么晚，我自己一个人很孤单。“那就不一样了，对方⻢上”哎呀，对 不起，我明天争取早点回来，我是由于什么什么工作。“这些行为在职场里面也会有， 会导致员工采取守势，并推诿责任，最后由于感觉受到不公正对待，进一步演变成消极 作对或心怀怨恨的被动抵抗。

有些企业咨询顾问认为，在工作场所，恶意批评常常表现为以偏概全或者一棍子打死， 比如“你糟透了”没有答案，什么地方糟，我需要改进哪，没有，这种往往是跟九型人格 真的有关系。是你们两个人的性格不符，这种批评是恶意的，并没有真正的原因。很多 企业不能够发展跟这个有关系。

批评的语调尖酸刻薄、怒气冲冲，让人根本无法回应，也不知道如何改正。恶意批评让

被批评者感到无助和愤怒。从情绪智力的⻆度看，恶意批评显示了批判者的无知，他们

不知道这种批评会触发被批评者的负面情绪，也不知道负面情绪会影响被

批评者工作的动机、能量以及信心。

一项关于经理人的调查揭示了恶意批评的情绪机制。研究者要求经理人回顾对员工发脾

气以及愤怒到极点时进行人身攻击的情形。比如拍桌子，这个领导如果还没有怎么着就

拍桌子，就像你打人家一下，人家很容易就会防抗，所以很容易出发别人的反抗，而且

你为什么拍桌子，这就是体现出了你的无知。

你控制不了自己的情绪。结果发现攻击所产生的效果与夫妇之间的攻击类似，受攻击员 工的常⻅回应是为自己辩护、寻找借口、逃避责任，或者消极作对，尽量避免与发脾气 的经理人的一切接触。如果将约翰·戈特曼分析夫妇之间情绪问题的方法用于受批评员 工，他们肯定会和自认为受到不公正对待的丈夫或妻子一样，产生无辜受害者或义愤的 想法。

如果对员工的生理状态进行检测，他们很可能也会出现情绪泛滥的迹象，而情绪泛滥会

使他们的想法进一步加强。经理人则会对员工的这种回应感到更加不满和气愤，于是恶

意批评的循环最后就会以员工辞职或被解雇告终——相当于与企业离婚。

所以，批评虽然是第一要务，但是也不能是恶意的。

一项面对108名经理人和白领员工的调查显示，不当批评的影响超过了猜疑、性格不合 以及权力斗争，成为工作冲突的一个主要成因。

开展的一项实验显示了刻薄的批评对职业人际关系的危害。受测者被要求给一种新型洗 发水制作广告，一名实验助手对广告提案进行评论，他的评语有两种，均是预先安排好 的。受测者会收到其中一种评语。第一种评语友善而且具体，第二种评语则包含了威胁 以及对受测者的人身攻击，比如“想也不要想，好像没有一件事是做对的”，以及“也许 缺乏天赋，我得找其他人来做”。

可以想象得到，受到攻击的受测者变得紧张、愤怒和抵触，并拒绝与批评者在接下来的

项目中进行协作或合作。很多人表示他们希望不再与批评者来往，也就是消极作对。刻

薄的批评使被批评者士气低落，不再努力工作，最严重的后果是，他们自认为不能胜任

这项工作。人身攻击打击了他们的士气。

很多经理人动不动就批评下属，对赞扬却非常吝啬，总是批评，不去赞扬，批评也不给 答案。员工感到他们只有在犯错时才会听到上司对他们工作表现的评价。除了批评的偏 向性之外，还有很多经理人习惯于⻓时间推迟对员工进行反馈。明明从总结或是什么地 方看到了情况，就是不去解决。心理学家J拉森认为:“员工表现出来的大多数问题都不 是突然出现的，它们慢慢地与日俱增。

如果上司无法让员工及时了解他的感受，上司就会越来越沮丧。然后有一天，他就会发

作出来。如果他及早提出批评，员工就会改正错误。如果他不及早的说，就会累积错

误，员工累积问题，才会造成后面严重的后果。但人们常常在事情不可收拾的时候提出

批评，此时他们往往过于愤怒，无法控制自己的情绪。

这时候他们就会以最糟糕的方式提出批评，回想起⻓久以来积压在内心的种种不满，语 气充满了挖苦和嘲讽，甚至发出威胁。这种攻击效果往往适得其反，被批评者将其视为 侮辱，因此也会感到愤怒。这是激励员工最糟糕的方式。”

所以当我们发现问题，一定要及时指出来。并且给予答案。但是另一方要认真倾听，并

且完善自己需要改变的地方，而不是消极对待。所以是双方的，每个人都要想怎么样完

成目标。就像夫妻，怎么样家和万事兴。

批评的艺术

有技巧的批评也许是经理人传递的最有用的信息之一。比如，那位轻蔑的副总裁可以这 样对软件工程师说:“目前阶段的主要问题是你们的计划时间太⻓了，增加了成本。我 希望你再仔细考虑一下这个提议，尤其是软件开发的设计标准，看看能不能在更短的时 间内完成这项工作。”

这种说话方式虽然也是批评，但是与恶意的批评相比，这种信息传递方式的效果截然不

同。前者制造无助、愤怒和反抗，后者传递了改进的希望，并提出了相关建议。

有技巧的批评，关注的是个人的行为以及日后改善的可能性，而不是把工作质量差归结 为人格方面的原因。正如拉森指出的:“批评某人愚蠢或无能，这种人格攻击并没有批 评到点子上。你一下子把他置于防守的地位，他再也听不进你让他改进的意⻅。”拉森 的建议显然和我们对已婚夫妇表达不满的建议是一致的。

对于激励，如果人们认为失败是由自身无法改变的缺陷引起的，他们就会失去希望，不

再努力。请记住，激发乐观主义的基本信念是:挫折或失败是由客观条件引起的，而我

们可以改变这些条件，把工作做得更好。

批评的艺术与赞扬的艺术有着千丝万缕的联系。由精神分析师转为企业咨询顾问的哈里· 莱文森对批评的方法提出了如下建议:

具体选择有意义的事件，即能够显示需要改变的关键问题或缺陷模式的事件，比如无法 顺利完成一项工作的某些部分。如果员工只听到他们“做错了”，但不知道具体错在哪 里，也就无法改进，这样会打击员工的士气。

关注具体的细节，明确员工哪些地方做得好，哪些地方做得不好，以及应该怎样加以改 进。不要旁敲侧击或拐弯抹⻆、回避问题，混淆真正有用的信息。类似于夫妇之间发牢 骚的“XYZ”法则，批评员工时要指明问题是什么，具体错在哪里，你对问题的态度，以 及应该如何改进。

比如昨天的元宵晚会，你直接就说:”你们弄得什么玩意。“这就是在攻击，但是如果你 说说你真实的想法，”我们的思维导图画的还是不够，大家想一想晚会给你的启发是什 么?如果再有什么加进去是更好的呢?“比如昨天就有很多人反馈”原来夫子庙是这个样 子的。

“那南京的观众应该也很想知道北京的庙会是什么样子的，昨天有人的总结里面就写 到”要是早知道，去庙会转播一下北京的庙会。“是工作组团队忽略了这个问题。提出问 题，后面得有答案。伙伴的总结是一种反馈，对于工作组成员来讲，又是一种启发，这 个事情完成之后，要了解一下大家的建议。

就像此时，思涵老师公开的进行批评，同时给予答案，而且这里面也提示了他们可以去

找不同区域的人的感受，就可以完善。对于情人节的活动就又有了新的启发。

所以批评员工时要指明问题是什么，具体错在哪里，你对问题的态度，以及应该如何改

进。这才是好的批评。

莱文森指出:“对于赞扬，具体同样重要。比如提出赞扬，张莉由于去年自己努力的盯 死一个目标，提高情商，那么今年一开局就完全不一样，业绩飙升的非常快。所以要具 体。业绩上升了，你赞扬目标感太强了。对于今年的目标，可以提个建议:今年可以继 续设定目标，比如领导力的快速提升。

”赞扬得具体，不能说:“真棒!两天业绩就达到这种程度了。”这个不具体，在家里对孩 子这样的赞扬意义不大，而不是:“你真棒，你考了100分。”怎样考了100分，那才是 关键，他要吸收的是自己要去总结，你去帮他总结“我看到的是你平时怎么怎么。所以 你现在得了100分，爸爸给你大大的点赞。“他就清楚原因，所以他在其他方面也知道这 么做，仅仅是一个100分，今天要给你买玩具。结果孩子下次变成70分了。

因为他不知道什么原因，还会骄傲。当然，含糊的赞扬不是一点儿效果都没有，但是效 果不大，而且你无法从中学习。”

·提供解决方法。和所有有用的反馈一样，批评应当指明改正问题的方法。否则被批评者 会感到沮丧，士气低落，或失去动力。提出问题给予答案是非常关键的。比如刚才公开

的来说昨天的晚会，那这样的话，他们听到之后，涨知识了，知道下次该怎么做了。

这是完全不一样的。通过批评，被批评者了解到此前没有意识到的可能性或者替代方

法，或者意识到需要注意某些不足。批评还应该包含关于如何处理这些问题的建议。

·当面表达。批评和赞扬一样，在面对面和私下场合效果最明显。不习惯提出批评或表扬 的人也许会为了减轻心理负担，选择远距离表达批评或赞扬，比如写备忘录。不过这种 方式太缺乏人情味了，而且对方也没有机会进行回应或澄清。

有的人不好意思当面批评，比如前年总结里面，包含了这种批评，意义不大，对方也可

能不舒服，因为你的批评里面没有包含答案。所以当面直截了当是最关键的。

·保持敏感。这需要同理心，与自己所说的话以及说话方式对接收方产生的影响协调一 致。莱文森指出，没有同理心的经理人在反馈时最容易伤害别人，比如使人无地自容的 奚落。这种批评的后果非常严重，被批评者没有机会改进，反而为此心生怨恨和痛苦， 处于防守和疏离的立场。

莱文森还对被批评者提供了一些情绪方面的建议。首先，把批评看成是改进工作的有用

信息，而不是人身攻击。其次，警惕自我辩护而不是承担责任的冲动。如果批评实在难

以接受，可以要求暂停谈话，给自己留出一些时间进行消化，使情绪冷静下来。

最后，他建议人们把批评看成是与批评者进行合作、共同解决问题的机会，而不是采取

敌对立场。所有明智的建议都可以作为已婚夫妇正确处理抱怨、避免对婚姻关系造成永

久性伤害的建议，既适用于婚姻，也适用于工作。

有人说两口子你再怎么使用这些方法对方都不听，说明你们没有爱了，分开是最好的选

择。工作也一样，如果说怎么说都不行，我这个里面的建议都用了，但是对方依然不

行，应该各自设定各自的目标，该离开的可以离开。职场上不会强留。