本文是星河创业营暖冬班开营战略课程之一，分享了星河创业方法论的精华。供创业者读取，转载请转载全文。

徐茂栋 星河世界董事局主席、星河互联董事长、星河创业营战略课导师

大家好，祝贺大家能来到星河创业营，很高兴能给大家分享我们的创业方法论。

创业需要方法吗？以高考为例，同样是高考，有的中学连年班里80%、90%以上考上重点学校。而有的中学每年高考出一两个重点大学生，是什么让他们形成了差异？优秀的高中有的老师会调动，有的是不同的老师不同的班主任，有的老师会退休，即使老师在变，时间在变，但是这所学校仍然保持着好的成绩。而另外一所学校也在不停的努力不停的换老师，不停的加薪，但是它的成绩仍然不好。为什么？优秀的学校毫无疑问已经形成自己一套教学的方法论，这些方法论也可能是体系，也可能不体系，也可能是分散的。但是方法论肯定是有形和无形的，而创业比高考要残酷的多。2015年拿到A轮融资的创业项目有四千家，而同期拿到C轮融资的只有200家，5%的比例。创业是非常残酷的，创业更需要方法论，同时我们也看到一些现象：一些创业者连续创业，每次都成功很少失败，而有的创业者屡战屡败，是什么在发挥作用？当然创业成功的结果都很像，成功的公司上市了或者是并购了，失败的公司死在竞争上，死在现金流断掉，所有的公司死时都是一样，都是现金流断裂，它像一个现象，像人死了以后停止呼吸一样，心脏停止跳动一样，它是一个结果不是原因。你问一个创业者为什么失败了？他说没钱了，回答说失败的现象是没有钱了，但是原因不同。有的创业者本来不愿意创业，有的创业者团队的组合和达成该项目的使命核心能力有差异。有的创业者上来就选择了红海，仗打赢了但公司败了。星河希望能够把这些创业过程中的各种经验、教训总结出来、提炼出来，成为一套体系，能够大幅提升互联网创业的成功率。

今天市场的现状是我们有大量的创业者趟了很多的坑和雷，有很多的经验和教训都散落在各个角落，只有这个创业者这个团队知道是核心经验。有很多的VC合伙人有很多的失败案例和成功案例，但是很遗憾这些经验和教训都散落在每个人的经验里，我们研究发现即使一个顶尖的投资公司里五六个合伙人，合伙人和合伙人之间的经验和知识也很难达成共享。即使在一个投资机构里面他犯了一次错误，其他人仍然会继续犯。他的成功经验也很难在合伙人之间去复制，在创业者之间更是如此。所以，过去的创业和投资的现状仍然延续了老中医模式望闻问切，老中医带一个徒弟出来要20年的时间，非标准化的操作模式导致了今天中医的没落。有没有可能有人把全球的创业经验和教训总结出一套方法，而且把它数据化分享出来，大幅提升创业成功率，让创业成功的分子和创业的分母等同，让创业100%成功？也就是说让该创业的人去创业，不该创业的人不去创业，大幅提升成功率。

星河互联多年来就在从事这样的研究，星河互联多年来一直在大量的管理，不停的去总结业内成功的创业经验和教训，更重要我们本身是联合创始人，我们不断的在时间当中去校正调试，基于联合创建100+互联网优质企业的成功经验总结出独特的星河互联创业方法论。这套方法论过去仅限于指导星河互联企业、星河股东包括联合创始人，我们和创业者一起打磨这家公司，会把我们的创业方法论分享给创业者。今天星河创业营把这一套方法论开放出来，即使不是我们的成员企业，也有机会去共享星河集团的方法论。星河方法论是星河集团多年来累积的宝典，我借此机会分享给大家。

我们认为好的项目有三个标准：

一流的团队、一流的项目，团队和创意高度匹配。

第三个关键词特别重要，一流的团队匹配一流的项目。为什么这么高的要求？互联网时代的到来，聚合是非常重要的特征。传统行业在北京的东城开一个饭店，在西城开一个饭店，没有竞争关系。但是广州的网易和北京的新浪就可以打起来，这是互联网。在线上高度的聚合效应大家可以理解，当O2O和大数据来了，一些创业者会感到很纠结，我在济南开一个团购网站会和北京的打起来吗？团购来的时候有投资者问我有没有可能出现区域性很强的团购网站，我说不可能。因为服务本地的用户和商户这种聚合效应慢一点而已，结果不会发生变化。新浪和网易当天可以打起来，团购网站可能需要一年两年打起来，但是结果没有变化，一定是寡头。前几天我们见了一群海归创业者在腾讯做大数据，给银行等金融企业提供大数据的风控服务。他在腾讯服务了七百家的金融企业，他一直认为我在腾讯服务金融企业，服务北京区域内的企业做的再大很难打倒我，这是一个非常大的错误，战略错误。将来为金融企业提供大数据的公司未来也是寡头，很难超过三家，第一家很挣钱，第二家可能马马虎虎活着，第三家不挣钱，为什么？大数据最后的结果如果你有海量的大数据，你服务的客户越多数据规模越大，客户的体验越好，形成马太效应。而那些落后的公司，只给少量的客户提供服务，少量的数据，差的体验，客户流失。互联网的聚合效应永远如此，垂直领域里面有可能不超过三家存活的企业，我们对项目的要求、团队要求、匹配度要求非常高，必须是顶尖的团队匹配顶尖项目——这是我们对星河的要求。

创业者换一个角度去思考，你是否具备了这些条件，有了这些条件才能创业。星河的条件其实很高的，我们项目规模很大，保有项目200多个。参照星河的这套标准，我们认为一定程度上可以作为你衡量自己是否能创业的标准。

我们的定位是价值创造者，不是价值发现者。巴菲特是一个优秀的价值发现者，哪个公司股票好就买他的股票。巴菲特也会控股，会买公司股票发挥管理的职能。而现在市场上大量的风投是地地道道的价值发现者，从0到1的作者这么说，VC是发现你快成的时候才给你钱，从来没有雪中送炭。我们认为中国的创业环境有极大的改善空间，目前没有容错空间，例如你拿到500万，500万相当于一发子弹，只能做一个项目试错，一旦试错子弹没了，公司资金就断了。同时，创业的环境和损耗会非常重，例如证件的办理，比如说做手游办备案可能要花半年。谈到缺乏容错机制，其实对创业者的要求很高，要求创业者会融资，懂产品、懂研发，懂战略、懂运营……要求创业者全能，让创业者一上来就到深水里去游泳，我们认为在浅水里喝两口水没有关系，但是把创业者扔到深水里面去就不是喝一点水的问题，而是很有可能就淹死了，所以中国的创业环境要求创业者要全能，成功率很低。星河互联是跟你一起在浅水区游泳的人，一块下水，你喝两口水我看不行，我帮帮你再让你喝两口，但淹不死你。

星河互联不相信人能够预测未来，我认为预测未来最好的方法就是创造未来，我们绝对不许算命，不许猜，通常VC会给你算命，会猜，如这个人这帮团队有没有戏，有戏就投，这在星河互联是不允许的。我们的成功来自于脚踏实地的运营

星河互联是帮忙，团队进入星河互联后，我们帮你。星河互联坚决不对赌不派人，而且我们有纪律，禁止事业部合伙人推荐自己的同学或者是朋友到投资公司。我们追求差异化的竞争，而且叫充分差异化，这一点非常重要。

很多创业者认为我和别人不同，就可以创业，我比竞争对手好就可以创业。其实这是错误的。刚才我想到你的创业有可能导致你竞争胜出了，但是公司失败了。好的创业者永远不要选择红海，一定要选择蓝海。有一个典型的案例是谷歌，谷歌做搜狗做的很大，微软进入了跟谷歌打了一场，最后谷歌赢了。这场竞争没有让他们成为老大，苹果公司超过谷歌和微软，成为市值最高的公司。创业者初创的钱很少，竞争对资源金钱的竞争消耗很大，要选择没有人竞争的领域，选择只有你做的领域，而不是选择大家都做的领域。什么是蓝海？什么是差异化？我们叫充分彻底的差异化，产品和服务不能互为替代或者是部分替代。一旦有竞争，我们认为就是红海。

谈到我们对创业者的态度，我们会构建生态体系。很多创业者或者是内部的员工经常讲，别人投了你投不投？星河互联之所以保持了80%甚至是90%以上的成功率，是因为我们坚持自己的判断，我们从来不认为业内意见领袖的判断就是对的，星河坚持独立的价值观。

第一点是团队，创业是精英游戏，世界上竞争最激烈的游戏，我们强调团队，第一是团队第二是团队第三还是团队。只有优秀的团队才能胜出，二流团队没有可能的。大家不要想说我在三线城市做一个小的项目，我能不能活？在互联网上很难。什么是一流团队？一流团队并不是海归，也不是名校，也不是高管，很多团队可以组合成一流团队。我们希望团队的核心成员要具备完成该项目拥有的核心能力，这一点很重要。

第二点是明确定位，这是什么项目？好的项目能够用一句话说清楚。如果创业者不能够用一句话说清楚你的项目，这说明你没有悟透项目，没有内化，项目没有成为你心里长出来的一颗芽。好的团队永远能用一句话把自己的项目说清楚，我经常见创业者时说能不能用一句话说清楚公司是干什么的？当然我们可以容忍你三句话：你是什么人，公司是什么样的公司，为什么人提供服务或者是解决什么问题。选好定位才能去思考，比如我是一家电商公司，我是中国3C模式的电商公司，定位以后想清楚要完成这个项目，要把这个项目做成中国最大，做成领先的需要团队具备什么样的核心能力？我们说电商需要三大核心能力：

第一是你的供应链整合能力：团队如果没有商业感觉、商业经验，纯技术型的采购都不会，你怎么整合商业链？商业的整合能力必须具备。第二大能力是交付能力，如果把货最快的送达消费者且体验很好。第三大能力是用户开发和维护能力，获客是多少钱，生命周期是多少，当用户到了很大规模以后获客成本是多少，效率是多少，你的用户获取是一百还是二百，当你的用户到了两千规模以后，你获取的成本变成三块还是三十块钱。专业的团队和非专业的团队差别很大，有的团队不需要花钱用户到达几百万，有的团队砸了几千万，用户流失率很高。做一个电商需要这三大能力，你的团队组合加起来要具备这些核心能力，有人懂供应链整合，有人懂仓储物流懂交互，有人懂运营。假如是三个人的核心团队，最好这三个人各自负责一块，当然CEO很重要。如果CEO能够补位，在创业的初期可能很管用。

我们说先定位一个项目，定位清晰之后再分析判断完成这个项目要具备什么样的核心能力？这个核心能力我们创始团队的组合要具备这样的核心能力，有同学问了，我们没有这样的能力，缺一块能不能聘一个人。NO，不可以。你的核心股东核心创始团队自己拥有的能力叫内升的能力，如果是聘来的我们叫买来的，你可以买来别人也可以买来，买来的东西是可以被替代的。我们讲一流的团队达成的使命是拥有匹配的核心能力，一流团队的定义很清晰不是模糊。专业核心能力的成员一定是公司的核心股东，不能依赖外部。

创业第一步干什么？首先想清楚你要干什么？这是个什么项目？研究清楚以后，你想要组建什么样的团队干这件事？最好是同学和朋友，磨合过的。你三个人拼在一起，在大马路上认识在咖啡馆认识，什么时间认识的？上个月认识的。可能下个月你三个人就打架拜拜了，没有经过磨合不可以。形成内在的核心能力非常重要，星河互联经常评估我们一个核心团队股东具备哪些能力？该项目需要哪些能力？该团队拥有哪些能力？能力是不是自己的？不要关注过去团队的磨合情况，要关注拥有核心能力之后是不是稳定了题。

创业团队必须要有足够的动机和欲望，一些创业者为什么创业啊？因为我同学都创业，所以我也创业。原来你是被拉下水的。发自内心的有动机有企图心要成就一番事业，想挣钱没有关系，我想挣钱也是一个很好的企图心。创业短期内想致富想创造财富，没有关系无可争议，你有了财富之后我相信你会有梦想，你的梦想就会创造价值，而不是资源。

AII-IN的心态。好的创业者一定要全身心的投入，不能有退路。经常看到一些创业者上一次创业一年有几百万的收入，盈利不算盈利，亏损没怎么亏损。但是原来历史原因做的项目没有吸引力，可能是传统行业可以理解。而创建了一个新的互联网项目组织了一帮新的团队，原来的项目交给一帮管理层去管了。这种我们高度敏感，他说原来的项目很成熟了，我现在很有时间精力来做件新的事，创业者经验很足，做新的事也很有戏，行不行？我们最关注的是你原来那一块业务是不是出售给无关第三人了，还是同学代管了。如果这个事还是你的，你没有时间精力干这个事，一个小企业今天能够养活自己，明天入不敷出，没有钱发工资了，遇到强烈竞争了，你管不管？竞争环境变恶劣了你管不管？今天你不管，明天一定会管？创业者如果要搞另外一摊事儿，精力分散，事实上创业不会成功的。

成员之间必须经过充分的磨合，最好有三年以上磨合经历，最好是同事，其次是同学，临时拼凑的团队创业成功不可能的。

控制权要清晰，团队中的核心创始人必须是明确的实际控制人和最高决策者。在股权结构上要有明确的体现，同时其他核心成员必须发自内心的认可核心创始人的实际控制人地位。

CEO很重要，项目永远投的是CEO，CEO占比重很高的比例，我们投的团队，CEO占到核心层60%-80%以上。核心的创始人必须是马达比别人大一号，如果你的马达不够，你加班三天通宵，你的体力各方面不支撑，回家就病了。马达要比别人大一号，执行力和感召力很强，能够把团队的潜能解放出来，这是CEO具备的能力。

要有主见，不能刚柔相济。要有善于表达和沟通的性格特点，有人讲创业人要有职业精神，我不同意这个说法。职业精神是别人雇佣你的时候表现出职业精神，作为创业者要有创业精神，要求一个创业者有强的学习能力，管理能力通常可以学来。但是，我们要给年轻创业者学习的过程，初创公司我们允许你有这种管理短板，但是一定要学习。另外团队的核心成员之间在能力和性格上必须具备互补的特点，避免两强相争或者整体能力失衡。

经验值，我们要求创业团队加起来的总和在核心领域有足够的经验值，你经营一个新的领域，一帮海归，在美国工作很多年回来做O2O，这是我们经常遇到的事。你过去在海外生活很多年，你在中国的经验很少，拿着短板去做事不可以。另外我们见过一个海归名校技术强的团队，豪华阵容。名校硕士毕业以后在美国很有名的公司里干到项目负责人，回来创业，选了什么项目呢？选了一个不能发挥他特长的项目。在中国看着有机会，但是他们并没有经验值，进入市场以后和本土的团队打在一起，几乎没有什么胜算。创始人一定要在本领域有足够的经验值，有两点很重要，我们经常做一些B2B项目，做一些互联网和传统行业结合的项目，在这个时候团队具备什么经验？如果你的传统产业门槛很高，你的团队一定要有在该领域沉淀时间很长的人才可以，一定要有足够的经验值。如果是很轻的模式，对垂直领域不那么依赖，比如说过去的O2O就是做信息的，大众点评并不是要有人过去开个餐馆，因为它是做信息的，所以跟互联网团队一样。如果你深耕某个领域，比如说你做金融的事情，你做互联网银行的事情，你做互联网保险的事情，如果在保险领域没有成功经验值，是不可以的。

现在市场上有一些人认为互联网公司没有战略，互联网公司是运营出来的，没有战略，错。我同意好的公司是运营出来的，好的产品是打磨出来的。公司的战略定位要清晰，没有定位是不可以的。

公司要有明确的战略目标，清晰的实现路径和智慧的切入点，这三点非常重要。一个创业者要想清楚公司要干什么？未来从哪儿下手？路怎么走？要有清晰的实现路径。多长时间做到什么程度？要想清楚。智慧的切入点是爆点，创业最难的是这一条。找爆点很像石油勘探，石油勘探是一口井打下去没有油，再打一口没有油再打一口，这就是找爆点。也像护士打针，一针扎下去没有找到血管，再扎一针下去没找到血管，有水平的一针扎下去就找到血管。找切入点，资金上来、团队士气上来了，如果你找不到爆点时绝对不能花钱做推广，我们坚决反对找不到爆点用钱去买用户。很多创业者说我现在没有用户就没想推广，一看太难了。好的项目找到爆点用户自增长，不需要花钱，挡都挡不住，花钱拉用户的项目是找不到爆点，不能自增长，这三点很重要，找到智慧的切入点非常重要。

市场定位，星河内部有一句话：如果给人类这一百年贴一个标签只有一个关键词是“互联网”。在这一百年里面，这十年二十年的主流是互联网重构传统产业，当然大量是2B，是产业互联网，而不是消费互联网。以前是人家来的早，一个草原，人家找到地方，山坡、朝阳，有水，扎个账篷随便扎。现在消费互联网是你来晚了，草原上满是账篷，都没有地了还扎账篷。到哪扎？到边上靠马粪池的地方可能都没有地方，这是消费互联网。产业互联网不同，产业互联网还是一个很好的草原，没有几个账篷。所以，我们特别看好用互联网去重构传统产业的领域。

对于创业者来讲，如果你的项目想象空间未来没有一百亿的市值我建议你不要做。当然我们说一百亿市值不是说你真到了一百亿市值，至少想象一百亿市值的想象力，很有可能你做了50亿、20亿也没有关系，如果没有100亿市值的想象力我们建议项目不要做。要求有颠覆力的创新，微创新有的时候很可怕，尤其是在战略在商业模式定位上是微创新，跟竞争对手差别不大。我举个例子，有一个团队三个人组合非常强，要做上门按摩，当时已经有6项拉到钱了，你还要做按摩，我说你跟别人的不同是什么？他说我能到办公室按摩。别人到家里按摩，你到办公室按摩，这是颠覆性创新吗？显然不是创新没有价值。

独角兽方向，我们希望所有的互联网公司都是独角兽，是不可能的。但独角兽的方向要有，有一次我参加一个活动，有人问我，什么叫独角兽？你看独角兽都是投出来的，独角兽的定义是指在资本市场上超过10亿美金的公司就是独角兽，独角兽都是投出来的，定义歪了，但是通俗可以理解。大量超过10亿美金的公司叫独角兽，其实不是，独角兽是在某一些领域形成壁垒的公司，在某个领域占有很高的市场份额形成寡头，任何一个创业项目一定要形成垄断，如果形成垄断才能到独角兽标准。所有好的企业最好利润都来自于垄断，如果你在一个行业里不垄断就挣不到钱。

创业者一定要发自内心做内化的项目，成为你内心长出来的一颗芽。我衡量一个创业者能不能让项目成为你内心长出来的一个芽，就一个标准，能不能用最简练的语言说出你干什么？

明确价值，一定要回答你的价值在哪里，为什么人解决了痛点，满足了什么刚需等。一个公司不创造价值没有意义，一定要明确自己的价值。好的创业项目一定是从边缘领域切入，很少是主攻一个主战场，主攻一个主战场很可怕。好的创业团队通常是初期找到一个好的切入点，不停的试错，可能十个人八个人去找到智慧切入点，找到之后在人员聚合，士气有了也有了融资，数据也漂亮，就容易形成聚合资源。最忌讳大团队找切入点，你二三百人，五六十人一创立还没有找到智慧点，五六十人找切入点，五六十人在那“打井”，你想消耗多强。一定要低成本小范围边缘性的试错，一直找到切入点然后再燃烧。

在产品设计爆点上一定要以超低成本获取用户才可以，而不是去全线推进。

竞争策略这个很重要，星河有关于竞争的三段论，我们叫蓝海、红海、深蓝海。创业者一定要比照这三段论去体会怎么创业？红海就是充满竞争的领域，蓝海是指没有竞争或很少竞争的领域。深蓝，经历过充分竞争之后结束了到深蓝。大量的互联网创业项目一开始时你是在蓝海里，如果好的项目是在蓝海，因为没有同行跟你竞争。项目一出来就有竞争，别人做的很成熟很领先了，你又做一个一样的项目，一上来就在红海里。90%的互联网项目一出来就在红海里，一辈子没有突破红海，没有见过蓝海，最后淹死了。

二流项目一出生就是蓝海，但是过了三个月，竞争对手来了，大量的创业者会面临这样的情况，产品发布还没有上线，有产品跟你一模一样上线，我们见到80%项目是这样。有的团队拿到一个项目三个月上线了，有的团队六个月没有上线。市场就给三个月时间，你的产品没有上线，你的竞争对手就上线了。我告诉大家一个逻辑，在中国互联网产业，任何一个项目，同时有上千人有Idea，因为外部信息差不多，大家都在这个时代里，信息充分流动。外在的信息对你内在的大脑影响非常大，因为你有这个信息连上5、6个信息串在一起有这个Idea，还有一些人不想创业，有几百人开始创业，有几十个人拿到钱，最后有几个人竞争胜出了。基本是这样，大量的创业者创业时开始是在蓝海里，很可能几个月就变成红海，在红海竞争里寡头胜出了你进入了深蓝，在深蓝你享受了寡头利润。Google的财务报表一年360亿美元的盈利利润，这是什么概念？印钞机很多还没有印出一亿美元，所以谷歌可以不作恶就可以挣钱，不伤害别人利益就可以挣钱，因为它是寡头。

创业者从蓝海到深海至关重要，这三段的宽度不同。好的项目一出来在蓝海里，有红海红海很短，三个月结束战斗进入深蓝。或者有的项目很强上来就是蓝海别人不敢做的，但是这样的项目很少。大部分的项目都是去往红海，如果你把这个红海变得很窄，三五个月的战斗消耗了很少的资源，所有创业成功的项目都是指在深蓝区的项目才是成功的项目。但是在深蓝里并不是独角兽，独角兽是在深蓝里构建了一定的壁垒。去年很牛的独角兽今年很快就关门了。因为那是假的，资本泡沫带来高估值，它并没有在深蓝里，更没有构建自己的竞争壁垒，没有护城河，怎么可能成为独角兽。

格局和创新。这个很重要，大量的创业者是找到市场上的机会和痛点，创业者靠近用户靠近市场能够发现新市场，但是中国99%的创业者战略是缺失的，因为缺乏对行业的洞悉理解，产业链你没有系统梳理，行业你不能把握，产业上下游的集中度、分散度对你的影响很大，这很容易造成用战术去弥补战略上的懒惰。

快速发布，快速迭代——这句话特别重要，我们主张创业者穷尽思考力，最大化替代试错。我们知道运营试错永远不可避免掉，一定要最大化的穷尽思考力，为了提高运营效率，稍微试试就知道了。而且运营初期用极其稀少的珍贵数据努力最大化发现问题，不要小看蹦出三个用户五个用户。在这之后要快发布、快迭代，快增长。做互联网和做软件不同，不要等着产品尽善尽美再发布。要快发布，快迭代，为什么快发布？穷尽你思考力之后让产品快上线，一定要去验证看你当年的假设对不对，思考的结果到底对不对？我们用量化去考量。到底对到什么程度？80%对了还是70%对了。在快增长中自增长，不去拉用户。例如某曾红火一时的电商平台曾自豪的说，你看我让它（数据）增长就增长。原来你的驱动模型是靠推广的，这是很可怕的，真正用户的购买不是你能左右的。

寻找爆点，解决冷启动。星河互联内部一直讲明确的战略目标、清晰的路径，最后切入点之后是如何实现热启动，100%项目是冷启动，如果找不到好的切入点你是冷启动的。但如何找到好的热启动？如果你有一个核心的用户群上来就是热启动，如果没有好的用户群上来就是冷启动，一定要找单点切入。我们经常讲非常快非常动力的才能找到单点突破，引发用户自传播，形成爆款，才能解决冷启动。互联网行业超过50%的项目找不到爆点就over了，用户从来没有自增长，也没有启动起来，融资也用完了。就没了，50%的项目是这样的。创业者上来一定要想清楚，这个项目匹配核心能力的搭建，充分彻底差异化，找到非常好的爆点快发布快迭代，你才有可能跑得远。

我们看到大量的项目初期一点问题都没有，但是错在哪里呢？错在窗口期向你关闭了。有一个词叫顶端效应，植物理论。一个树枝长的高，大量的阳光被它吸收，最早形成了光合作用，大量养分在它那，这样下面的小树枝永远长不大。这个用在树上一样，在树林里你看一棵树长的太高，形成把别的树压在下面，下面的小树再也长不起来了。开始两个比赛，一旦一棵树冒出来，开始第一天那另一棵树就很麻烦了。看三年下来，原来一样高的树，三年之后被他压成的树枝枯死，或者是变得很矮小。互联网创业也是一样，你们可能开始的差距只有三五个月，一旦拉开比你领先三个月的优势，结果它的数据比你好看，大量的钱集中过来，融钱比你好融，社会资源集中过来，品牌度比你高，市场渗透率比你高，市场影响力比你大，它更容易拿到钱招到更优秀的员工，钱比你多人比你优秀，市场能力比你强，因为获取的资源更多，距离就拉起来了，一两年时间差距就很长。互联网创业在初期特别重要，初期DNA形成、结构设计直接决定你未来走多长，星河互联聚焦在早期互联网创业成型阶段6-8个月时间里面，帮助创业者不要犯低级错误，让创业成功的概率更高，让创业更简单！

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